جناب آقای دکتر محمد اولیا

مصاحبه با آقای دکتر محمد اولیا، قائم مقام محترم شرکت توگا (بخش اول)

در آخرین روزهای تابستان ۱۳۹۸ فرصتی دست داد تا اولین مصاحبه پایگاه اطلاع‌رسانی تخصصی توربینا را با یکی از چهره‌های نام‌آشنا و باسابقه در حوزه صنعت نیروگاهی کشور انجام دهیم. آقای دکتر محمد اولیاء قائم مقام محترم شرکت توگا با روی گشاده و حوصله بسیار، نزدیک به سه ساعت وقت گرانبهای خود را در اختیار ما قرار دادند تا اولین مصاحبه توربینا در آستانه یک سالگی آن شکل بگیرد.

در این گپ و گفت ساده و صریح تلاش شد روند شکل‌گیری و توسعه گروه مپنا به‌ عنوان عصاره سرآمدی حوزه مهندسی کشور و به‌طور ویژه روند ایجاد و بالندگی شرکت توگا مورد بررسی قرار گیرد. همچنین از دکتر اولیاء خواهش کردیم تا بطور مبسوط به مبحث نیروی انسانی و نقش آن در پیشبرد فعالیت‌های این مجموعه فناور بپردازند. خواندن این مصاحبه حاوی نکات ارزنده و آموزنده بسیار است که قطعا برای متخصصان و دست اندرکاران حوزه صنعت نیروگاهی کشور و دانشجویان و دانشگاهیان عزیز جذاب خواهد بود. متن مصاحبه در قالب دو بخش در سایت توربینا منتشر می‌شود.

از طرف همه همکاران توربینا و شرکت فنی مهندسی رهیافت پارسیان از آقای دکتر اولیاء برای بذل توجه و حسن همکاری کمال تشکر را داریم.

 

لطفا بفرمایید در چه تاریخی و در کجا به دنیا آمدید و دوران تحصیلی و شروع کاری شما چگونه سپری شد؟
آذر سال ۱۳۴۹ در شهر اهواز به دنیا آمدم و تا سن هشت سالگی در آن شهر ساکن بودم و مدرسه رفتم. پس از آن به مدت شش سال در اصفهان زندگی کردیم. اواخر دوره راهنمایی به مشهد رفتیم و دوره دبیرستان را در این شهر گذراندم. پس از شرکت در کنکور، دانشگاه مشهد را انتخاب کردم و دوره لیسانس را در رشته مهندسی مکانیک گرایش سیالات از سال ۱۳۶۸ آغاز کردم. در سال ۱۳۷۲ کنکور فوق‌لیسانس شرکت کردم و پس از پذیرش در گرایش بیومکانیک در سال ۱۳۷۳ وارد دانشگاه صنعتی شریف شدم. به طور همزمان با چند نفر از دوستان در حوزه ساخت قطعات صنعتی مشغول به کار شدیم. پس از آن از سال ۱۳۷۵ در زمینه تجهیزات پزشکی در یک شرکت وابسته به وزارت بهداشت مشغول به کار بودم و تا انتهای دوره فوق‌لیسانس و خدمت سربازی را در همان شرکت کار کردم. حوزه کاری آنجا کنترل کیفیت، بازرسی و آزمون تجهیزات و مواد پزشکی برای مجوزهای وزارت بهداشت بود و همکاری من با آنها تقریبا سه سال و نیم به طول انجامید. زمستان سال ۱۳۷۸ توسط یکی از دوستان دوره دانشگاه که مدتی قبل از بنده در توگای تازه تاسیس مشغول به کار شده بود دعوت شدم و تا به امروز حدود ۲۰ سال است که در توگا هستم.

در مورد مقطع دکتری هم توضیح بفرمایید؟
در سال ۱۳۸۶ پس از طی مقدمات اولیه برای تحصیل در مقطع دکتری عازم انگلستان شدم و توگا را به مدت سه سال ترک کردم. دوره دکتری را در رشته سیستم‌های تولید در دانشگاه بیرمنگام (University of Birmingham) گذراندم که به شکلی متناسب با کار من در توگا بود. دوره دکتری از سال ۱۳۸۶ تا سال ۱۳۸۹ به طول انجامید. البته مدتی بعد به طور رسمی پایان یافت، ولی سال ۱۳۸۹ به ایران بازگشتم و دوره جدیدی از کار خود در توگا را شروع کردم. مدتی که در انگلستان مشغول تحصیل بودم نیز از راه دور با شرکت توگا همکاری محدود و مختصری داشتم و در ارتباط بودم.

اوایل سال ۱۳۸۹ با تغییر ساختاری که توگا داشت، معاونت مهندسی و تحقیق و توسعه به شکل جدید تشکیل شد و آقای مهندس پارسا که در آن زمان مدیر عامل بودند، در اواخر دوره دکتری خواستند زودتر برگردم و مسئولیت آن معاونت را به من سپردند. به همین دلیل من هم قبل از اینکه کارم در دانشگاه بیرمنگام به‌طور کامل تمام شود مدت کوتاهی در رفت و آمد بودم. نهایتا در تابستان سال ۱۳۸۹ برگشتم و از آن زمان تا سال ۱۳۹۶ معاون مهندسی و تحقیق و توسعه توگا بودم. از سال ۱۳۹۰ تاکنون نیز همزمان قائم مقام مدیر عامل این شرکت بوده‌ام.

نظر شما در رابطه با فاصله بین مقاطع تحصیلی چیست و برای شما که مقطع دکتری را با فاصله دنبال کردید چه تجربه‌ای در برداشت؟
بله این تجربه با تحصیل به هم پیوسته مقاطع فرق می‌کرد. اگر بعد از فوق‌لیسانس به‌طور پیوسته دکتری را شروع می‌کردم، طبیعتا این گرایش را نمی‌خواندم چون هنوز تجربه کاری خاصی نداشتم که بر اساس آن درس بخوانم. در این صورت شاید مسیر دیگری در اثر آن دنبال می‌شد. بی‌شک تجربیاتم حاصل از هشت سال کار در توگا تا آن زمان و پنج سال هم قبل از آن موجب شد، انتخاب دیگری برای گرایش دوره دکتری انجام دهم. به نوعی برایم راحت‌تر بود چون من می‌دانستم چه چیزی باید بخوانم و چه چیزی را باید انتخاب بکنم و چه چیزهایی را نیاز دارم که بدانم. اینها مسیر را برایم روشن‌تر و راحت‌تر کرده بود و واقعا اینطور نبود که از اول با ابهام که چه چیزی باید بخوانم و آخرش چه می‌شود روبرو باشم.
از نظر شما در حال حاضر ساختار سازمانی شرکت توگا تا چه میزان با اهداف و ماموریت آن متناسب است و در طول مدت فعالیت چه تغییراتی در ساختار سازمانی ایجاد کرده‌اید؟
توگا یک شرکت تولیدکننده در زمینه توربین گازی به شمار می‌رود و بر این اساس ساختار کنونی متناسب با ماموریت آن است. به عبارت دیگر در طی یک دهه گذشته این ساختار استانداردتر شده و به استانداردهای بین‌المللی نزدیک‌تر شده است. البته با جلوتر رفتن این شرکت متناسب با دوره عمر سازمانی خودش حتما به بهبودهایی نیاز خواهد داشت. قطعا تحولات محیطی که اتفاق می‌افتد، شرایطی که گروه مپنا با آن روبرو می‌شود و یا حتی روند کسب و کاری که در صنعت ما رخ می‌دهد همگی می‌توانند زمینه‌ساز نیاز به بهبود باشند.

در یک مقطعی با کمک یک مشاور بین‌المللی تغییراتی عمده در ساختار سازمانی توگا اعمال شد و آن زمان نقطه عطفی در توگا بود. در حقیقت یک دهه از عمرش گذشته بود، یک دهه‌ای که در واقع یک شیب اولیه را طی کرده بود و هنوز یک سازمان استاندارد نبود. خلاصه‌وار می‌توانم بگویم در سال ۱۳۷۸ توگا شرکتی بود که برای ماموریتی مشخص راه‌اندازی شد تا به عنوان همکار داخلی در پروژه بین‌المللی موسوم به سی واحد توربین گازی با حضور شرکت آنسالدو نقش‌آفرینی کند. بنابراین در آن زمان همه چیز از منظر ساختار سازمانی بر اساس آن هدف و ماموریت تنظیم شده بود. بعد از ۴ الی ۵ سال از آغاز کار، واحدهایی برای خرید مستقل مواد اولیه، فروش مستقل و غیره ایجاد شد. حدود ۵ سال اول با آنسالدو گذشت و پنج سال بعدی درواقع شیب شکلگیری واحدهای استاندارد در یک سازمان و ساختار سازمانی برای توگا بود. بعد از آن یک دهه با کمک یک مشاور بین‌المللی بر اساس فرآیندی استاندارد موسوم به SPRO ساختار سازمانی مورد بازنگری قرار گرفت. در این روش همه چیز از استراتژی سازمان شروع می‌شود. در واقع پس از تعیین ماموریت و چشم‌انداز نوبت به استراتژی می‌رسد و جواب این سوال مشخص می‌شود که مثلا در افق ده سال آینده سازمان باید کجا باشد و چگونه. بعد سراغ فرآیندها باید رفت و سپس به این سوال باید جواب داد که چه منابعی و چگونه باید فراهم شود. آخرین مورد در رویکرد فوق، سازمان و تشکیلات است که برای تحقق آن باید سه مورد قبلی تعیین تکلیف شده باشند. بر این اساس یک ساختار سازمانی استاندارد شکل گرفت. ولی به طور متوسط هر دو سال یکبار یک بهبودهای جزئی در بدنه سازمان و تشکیلات انجام شد و بعد از این هم همینطور عمل خواهیم کرد.

آیا می‌توان تصور کرد که توگا زاییده همکاری گروه مپنا با آنسالدو است؟
بله شرط آن پروژه که شروع کننده‌اش وزارت نیرو بود، نه حتی مپنا در آن زمان و در قالب یک مناقصه بین‌المللی برگزار شد، این بود که هرکس می‌خواهد این پروژه بزرگ ۳۰ واحد توربین را انجام دهد، باید انتقال تکنولوژی کرده و با یک سازنده داخلی همکاری نماید. روش کار به این صورت بود که باید با نرخی معین مشارکت بخش داخلی بیشتر شود و در طول دوره پروژه از درصد کم تا درصد زیاد ساخت در داخل کشور انجام شود. در آن زمان سازنده‌ای متناسب با نیاز این پروژه در داخل کشور وجود نداشت، بنابراین یک کارخانه باید تاسیس می‌شد که این امر سنگ بنای ایجاد توگا شد.

محل احداث کارخانه توگا

محل کارخانه توگا قبل از احداث

 

پس آیا می‌توان گفت که مپنا برای رفع یک نیاز مقطعی توگا را تاسیس کرد؟
اگر بخواهم خیلی دقیق‌تر بگویم، توگا بیرون از مپنا تشکیل شد و بعدها مالکیت آن به‌طور کامل به مپنا منتقل شد. در واقع در زمان تشکیل فقط یک سوم توگا به مپنا تعلق داشت و مابقی در اختیار مراجع دیگری از وزارت نیرو و نیز سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران بود. اما چند سال پس از تشکیل، کلیه سهام به مپنا منتقل شد و از آن زمان توگا به عنوان بخشی از گروه مپنا شناخته می‌شود.

کارخانه توگا

کارخانه توگا

بعد از این مرور تاریخی در صورت امکان نسبت میان توگا و گروه مپنا را بطور کامل‌تر مشخص بفرمایید؟
در واقع مپنا که در سال ۱۳۷۲ رسما تاسیس شد، خودش از دل پروژه نیروگاه شهید رجایی در وزارت نیرو بیرون آمده بود. راه‌اندازی این نیروگاه پروژه‌ای بود که در قالب آن برای اولین بار توانیر به جای واگذاری کلید در دست به یک پیمانکار عمومی بین‌المللی بصورت داخلی کار را خودش عهده‌دار شده بود. به عبارتی کار برنامه‌ریزی، مهندسی عمومی، انتخاب و خرید تجهیزات و غیره توسط یک تیم ویژه این پروژه در وزارت نیرو انجام شد. تا قبل از آن تقریبا تمام نیروگاه‌ها در کشور به طور کامل توسط شرکت‌های بین‌المللی به‌صورت کلید در دست ساخته می‌شد. از دل آن تیمی که تجربه نیروگاه شهید رجایی را داشت، شرکت مدیریت پروژه‌های نیروگاهی ایران یا همان مپنا پا به عرصه وجود گذاشت. ماموریت مپنا از بدو تاسیس نقش آفرینی به‎عنوان یک پیمانکار عمومی بود، معادل همان چیزی که در اسمش بود. البته عبارت مپنا امروز در حقیقت فقط یک اسم خاص بوده و محدوده کاری آن بسیار فراتر از مدیریت پروژه‌های نیروگاهی ایران رفته است. در آن دوره حداقل در ۵ یا ۶ سال اول دقیقا ماموریت اصلی مپنا مدیریت پروژه‌های نیروگاهی به عنوان یک پیمانکار عمومی بود و البته کارهای بسیار خوبی هم انجام شد. به عنوان مثال پروژه ۶ نیروگاه سیکل ترکیبی شامل منتظر قائم و غیرهم توسط مپنا اجرا شد. در این پروژه کماکان تجهیزات اصلی از شرکت‌های خارجی تامین شد، ولی مهندسی نیروگاه و ساخت را خود مپنا انجام داد.

یک همزمانی باعث شد که مپنا به حوزه ساخت تجهیزات هم ورود پیدا کند. در سال ۱۳۷۷ در سطح وزارت نیرو و هیات دولت، تصمیم مهمی برای ساخت داخل تجهیزات در قالب پروژه احداث ۷ نیروگاه جدید گرفته شد و در نهایت مپنا مامور ساخت تجهیزات نیروگاهی در داخل کشور شد. قرار بود در فاز اول این پروژه کلان در مجموع ۳۰ واحد گازی سیکل ساده ساخته شود. مناقصه‌ای بین‌المللی برگزار و تولید داخلی تجهیزات به عنوان یکی از شروط اصلی و کلیدی تعیین شد. نهایتا با یک داستان مفصل، شرکت ایتالیایی آنسالدو انرجیا به عنوان طرف خارجی انتخاب شد و در آن زمان در حقیقت مپنا یک بستر آماده برای مشارکت در پروژه به شمار می‌رفت. از همانجا بود که در واقع مپنا به سمت تجهیزات‌سازی رفت و اینطور نبوده که از روز اول قرار باشد مپنا تجهیزات بسازد. در نتیجه شرکت جدیدی مثل توگا در سال ۱۳۷۸ تاسیس شد و پارس ژنراتور که آن زمان نامش مولدهای نیروگاهی فردیس بود و در واقع برای وزارت نیرو کارهایی مانند ژنراتور آبی برای سدها انجام می‌داد به مپنا پیوست. یا مثال دیگر بویلر است که در آن زمان شرکتی بود به نام مَسبا (مدیریت ساخت بویلرهای ایران) که کارخانه هم نداشت.

برخی از این مجموعه‌ها در جریان انجام این پروژه به تدریج به مپنا پیوستند. در مورد بعضی دیگر مپنا ابتدا سهام اقلیت داشت و به تدریج، اکثریت سهام تا صددرصد را از آن خود کرد. در نهایت می‌توان گفت از سال ۱۳۷۷ که این تصمیمات شروع شد تا حدود سال ۱۳۸۵ کم‌کم همه شرکت‌های تولیدی گروه تشکیل شدند یا به گروه مپنا پیوستند.

در ابتدا توگا به‌عنوان همکار سازنده آنسالدو نقش آفرینی می‌کرد و این آنسالدو بود که تجهیزات را به کارفرمای پروژه تحویل می‌داد. پس از مدتی فرصتی پیش آمد که شرکت‌های مجموعه مپنا از جمله توگا خود نیز به‌طور مستقل وارد ساخت و فروش تجهیزات برای پروژه‌های جدیدتر شوند.

طرحی از نیروگاه تولید همزمان برق و آب مپناطرحی از نیروگاه تولید همزمان آب و برق مپنا راه‌اندازی‌شده در سال ۱۳۹۳ در قشم

پروژه‌ دیگری نیز به نام ۲۲ واحد سیکل ترکیبی از سال ۱۳۸۳ اجرایی شد. هدف آن بود که ۲۲ واحد توربین بخار و ۴۴ واحد بویلر ساخته شود. بر این اساس با احتساب ۳۰ توربین گاز موضوع پروژه قبلی و ۱۴ توربین گاز دیگر، ۴۴ سیکل گازی ساده وجود داشت که برای ترکیبی کردن پروژه ۲۲ توربین بخار و ۴۴ بویلر بازیافت حرارتی بخار موردنیاز بود. این بار زیمنس برنده مناقصه بین‌المللی این پروژه بزرگ شد که از سال ۱۳۸۳ به بعد انجام شد. در قالب این مناقصه مجموعه قراردادهایی با زیمنس منعقد شد و از سال ۱۳۸۳ تحت‌لیسانس زیمنس ساخت توربین گاز و بخار، ژنراتور، سیستم کنترل و پره توربین آغاز گردید. البته برای ساخت بویلر طرف لیسانس شرکت دوسان کره‌جنوبی بود.

پس از ۵ سال کار به شکل ذکر شده، سال ۱۳۸۸ شروع دوره سخت‌تری از تحریم‌ها بود و تا مدت کمی به صورت کج‌دار و مریز قراردادهای لیسانس هنوز برقرار بودند. ولی بعد از آن تقریبا همه لیسانس‌ها به حالت تعلیق در آمدند. بدین معنی که نه شرکت لایسنسور می‌توانست سرویس دهد و نه ما به تبع آن تعهدات خودمان در قبال لیسانس را برقرار می‌دانستیم و عمل می‌کردیم و عملا همکاری طرفین قطع شده بود. بنابراین از اواخر ۱۳۸۸ و اوایل ۱۳۸۹ که با بلوغ سازمانی توگا هم‌زمان شده بود، نیاز به یک بازنگری ساختاری احساس می‌شد. هدف اصلی در این دوران جدید و مهم، استقلال تکنولوژی در گروه مپنا بود و الان زمان مناسبی برای آن محسوب می‌شد. در واقع تغییرات در محیط بیرونی، در دوره مناسبی از عمر سازمانی شرکت‌ها، هر کدام از شرکت‌های گروه مپنا از جمله توگا را به سمت تبدیل شدن به تولیدکننده اصلی در حوزه‌کاری خود سوق داد. بر اساس این راهبرد جدید با افق زمانی ۱۴۰۰ باید ساختار سازمانی متناسب چیده می‌شد و یکی از نتایج آن تشکیل معاونت‌های مهندسی و تحقیق و توسعه تقریبا در همه شرکت‌های تولیدی گروه مپنا بود که ماموریت اصلی آنها شروع یا تعمیق طراحی تجهیزات بر پایه دانش و تجربه مهندسی کسب شده تا آن زمان بود. دهه دوم عمر توگا نیز با این روند پیش رفت.

البته کل دوره عمر توگا از ابتدا تاکنون مملو از توسعه و رشد در تکنولوژی مستقل ساخت و تولید بود. بسیاری از فرایندهای ساخت دریافت شده در دوره‌های انتقال تکنولوژی (که منظور انتقال تکنولوژی ساخت است) مرتب تغییر می‌کردند و بومی می‌شدند. ولی طراحی محصولات و حق مالکیت معنوی آنها از آن ما نبود. تغییرات سازمانی برای چشم انداز سال ۱۴۰۰ این هدف را نشانه گرفته بود و می‌توان گفت که تاکنون هم به خوبی آن را محقق کرده است. به نظر بنده تصمیمات کلیدی ابتدای دهه اول و ابتدای دهه دوم و نیز عزم و هدایت مدیریتی گروه در هر دو دوره، در آنچه امروز از گروه مپنا به عنوان یک نماد ملی می‌شناسیم تاثیر به سزایی داشت و در غیر این صورت می‌توانست پس از حدود ربع قرن یک سازمان معمولی یا رو به نزول مثل خیلی از دیگر تجارب صنعتی کشورمان باشد.

با توجه به تغییر راهبرد که به آن اشاره فرمودید و اولویت یافتن تحقیق و توسعه و لزوم توسعه دانش درون‌زا در شرکت توگا، از آن زمان به بعد رویکرد شما نسبت به نیروی انسانی به عنوان یکی از منابع اصلی سازمان چگونه شکل گرفت و پیش رفت؟
درست می‌فرمایید نیروی انسانی یک رکن مهم در این شرایط است. خصوصا در شرایطی که بنده از سال ۱۳۸۸ به بعد توصیف کردم. در تدوین استراتژی و فرآیندهای جدید در آن زمان نقش بسیار پررنگی برای نیروی انسانی قائل شدیم و همه به این موضوع اذعان داشتند. یک نشانه کوچک این است که ما در آن زمان چیزی به عنوان معاونت منابع انسانی نداشتیم. در این راستا معاونت منابع انسانی در توگا شکل گرفت که مستقیما زیرنظر مدیرعامل، اهداف و راهبردهای عملیاتی مشخص خود را دنبال می‌کند. بر اساس راهبردهای تدوین شده نقطه ثقل جذب نیروی انسانی و نگهداشت آن از سال ۱۳۸۹ به بعد در این بود که نیروی انسانی بتواند از برنامه تولید فناوری مستقل پشتیبانی کند. در حقیقت تقریبا پنج سال پیش از آن دوره به طور پررنگ و رسمی واحدهای مهندسی و توسعه دانش آن را داشتیم. اما در واقع ماموریت واحد مهندسی در آن زمان این بود که آن چیزی که ما تحت‌لیسانس می‌ساختیم و بر روی آن کار می‌کردیم را باید می‌فهمید و طراحی محصول تحت‌لیسانس را به طور کامل درک می‌کرد تا بر اساس آن مسائل ما را حل کند. اما از سال ۱۳۸۹ مساله فقط این نبود که ما بتوانیم طراحی پشت چیزی که می‌سازیم را تحلیل کنیم، بلکه باید طراحی‌های جدیدی را بوجود می‌آوردیم یعنی در ده سال بعد از آن باید این طراحی‌ها از بهسازی روی محصول تا طراحی کامل محصولات دیگر اتفاق می‌افتاد. طبیعتا نیروی انسانی بر این اساس باید جذب می‌شد و تحت آموزش و نگهداشت قرار می‌گرفت. این روندی است که در یک دهه گذشته تقریبا انجام شده که نتیجه آن در محصولات و بقیه خروجی‌های توگا دیده می‌شود.

اما چالش‌هایی هم داشته‌ایم و یکی از اصلی‌ترین چالش‌ها این بوده که ما متاسفانه در یک شرایط عادی در یک کشوری که همه چیز عادی است زندگی نمی‌کنیم. ما در مقطعی با اوج‌گیری مهاجرت نیروی انسانی خوب روبرو شدیم. برای سه تا چهار سال خیلی شدید دست به گریبان این مشکل بودیم تا اینکه فروکش کرد. از سال ۹۳ تقریبا از حالت بحرانی درآمد. کسانی که برای ادامه تحصیل و مهاجرت می‌رفتند، خیلی دقیق در سال‌های قبلش انتخاب شده بودند و کلی تجربه کسب کرده بودند و تازه داشتند برای سازمان ثمر می‌دادند. یک مدتی این روند کند شد ولی دوباره اوج گرفت و شرایطی که الان در آن هستیم به زعم من بسیار سخت است. وضعیت آنقدر سخت است که الان برای نیروهایی که می‌روند، نمی‌توانیم به راحتی جایگزین پیدا کنیم. 

حسگر

نصب حسگرها و سنجه های آزمون بر روتور طراحی جدید

به هرحال نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبع از همان مرحله تدوین برنامه و استراتژی جدید تا الان همیشه یکی از بزرگترین دغدغه هایی بوده که باید به آن می‌رسیدیم. البته هم مساله جذب هست و هم نگهداشت نیروی انسانی که در مورد نگهداشت نیروی انسانی، غیر از مسائلی که در زمینه مهاجرت و ادامه تحصیل به وجود آمده، مساله اقتصادی هم دخیل است. به طور مثال از یک سال قبل توازن تورم با دستمزدها به هم خورده و در عمل مشکلاتی را در بر داشته است. البته الان برخی افراد با انگیزه کارآفرینی و ایجاد کسب و کار مستقل ما را ترک می‌کنند که گرچه از منظر ملی برای کشور و جامعه مفید است اما از نگاه سازمانی طبعا خوشایند نیست.

به عنوان فردی که از بدو تاسیس با شرکت توگا همکاری داشته آیا در این دو دهه تفاوتی در سطح توانمندی و کیفیت نیروی انسانی ورودی به سازمان مشاهده کردید؟
بله تفاوت قائل هستم البته نه در سواد و هوش و توان فنی و امثال آن. اما موضوعی که به چشم می‌آید و می‎توان از آن سخن به میان آورد تفاوت در تعلقات، احساس و دیدگاه نسبت کار عمیق و از این قبیل موارد است. سوای از اثرات محیط اجتماعی، به زعم بنده پدیده اینترنت و فضای مجازی و اینها علیرغم راحت‌تر کردن خیلی چیزها، بدون شک تبعاتی دارد که آدم ها را سطحی‌تر کرده است. در شبکه‌های اجتماعی جدید حتی اگر مطلب خوب هم به دست شما برسد باید سریع آن را مرور کنی چون اغلب تحت بمباران مطالب درست و غلط هستی.

البته آنچه که عرض کردم عمومی است، یعنی در واقع تظاهرات عمومی قابل شهود در نسل جدید است. اما اجازه دهید به‌طور ویژه‌ در مورد مهندسین و فارغ التحصیلان خوب دانشگاه‌های خوب که با هدف کار مهندسی جدی و عمیق باید استخدام شوند صحبت کنم. زمانی که مصاحبه با این افراد می‌کردم یک سوال در ذهنم بود که این فرد چقدر در مفاهیمی که قرار است بر اساس آنها کار مهندسی بکند عمق دارد و چقدر آنها را فهمیده است. طبیعتا به دنبال محک زدن این موضوع بودم. متقاضی استخدامی که مفاهیم را به طور عمیق درک کرده باشد کم پیدا می شد. می‌دیدم که نرم افزارزدگی جریان غالب بر ذهن این افراد است. البته نرم‌افزار یک جنبه دیگر مثل اینترنت و شبکه های اجتماعی دارد و تسهیل فناورانه آن انجام خیلی امور را ساده و راحت کرده است. اما در ۲۰ سال گذشته نرم افزارزدگی جریان حاکم بر دانشکده‌های فنی کشور بوده و مفهوم مهندسی با نرم‌افزار دانستن اشتباه شده است. تصور عمومی بر این است که مهندس و فارغ‌التحصیل مهندسی خوب کسی است که نرم افزارهای متنوع و مختلف را بداند، در مقابل اینکه فقط آن را یک ابزار ضروری و مفید تلقی کند نه جایگزین شهود فیزیکی و مهندسی.

مونتاژ ماشین MGT-70(3)

مونتاژ نهایی ماشین (MGT – 70(3

پختگی بخش مهندسی مجموعه خود را تا چه حد می‌دانید و آیا این بخش از توانمندی توسعه مفاهیم مهندسی بدیع برخوردار است؟
سوال بسیار خوبی است و به نحوی در ادامه سوالاتی قبلی می‌توان آنرا دنبال کرد. بخشی از مساله به این بر می‌گردد که دانشگاه‌ها چگونه دانشجویان را تربیت می‌کنند و بخشی هم مربوط به ذات خود افراد است. بنده براساس تجربه‌کاری و همکاران مختلفی که در بیست و چند ساله گذشته دیده‌ام، معتقدم که بسیاری از مهندسان را می‌توان به این دو دسته تقسیم کرد و مابقی هم بین دو سر این طیف قرار می‌گیرند:

عده‌ای محاسبه گرهای بسیار قوی و عمیقی هستند و اگر چیزی به آنها بدهی تا انتها می‌روند و موضوعات ویژه و تخصصی را خیلی عمیق دنبال کرده و فهمیده‌اند. یک عده دیگر به عمق دسته اول در حوزه‌های تخصصی مثل عمر، آیرودینامیک و غیره نیستند، اما اینها مفاهیم دنیای واقعی را خیلی خوب در ذهن خود می‌پرورانند و دقیق و منظم مفاهیم را در ذهن به هم ربط می‌دهند. تقریبا یک فرد باید سوپرمن باشد که در هر دو ویژگی پیشرو قرار گیرد. هرکسی به میزانی متفاوت از این دو ویژگی برخوردار است. به اعتقاد من یک مجموعه مهندسی خوب ترکیبی از این دو دسته افراد باید باشد که هر دو بسیار ارزشمندند.

مهندسان طراح و محاسبه‌گر برای عمق کارهای تحقیق توسعه مناسب هستند، نوآوری‌های فنی ارائه می‌کنند و پایه موفقیت در توسعه دانش و فناوری را می‌سازند و باید ارزش کار حرفه‌ای آنها را دانست. در عین حال زمانی‌که می‌خواهید مساله کسب و کاری با بیرون سازمان را حل کنید، باید به آدم‌هایی بسپارید که با فهم و درک کلی و جامع‌نگر در واقع بیشتر جنرالیست هستند و می‌توانند موضوعات را به هم ربط دهند و بفهمند. این آدم‌ها ضمن اینکه در یک بزنگاه‌هایی می‌توانند پاسخگو، نظم‌دهنده و جواب‌دهنده بخصوص در برابر گروه‌های بیرون سازمانی شما باشند، در عین حال می‌توانند به‌عنوان هدایت‌گرهایی خوب برای تیم داخلی سازمان هم نقش آفرینی نمایند. ما در موضوعات طراحی و توسعه فناوری از هر نوع، افرادی از این دست را به‌عنوان مسئول و مدیر تیم‌های بزرگ قرار می‌دهیم. چنین فردی لزوما به اندازه مهندسان طراح و تحقیق و توسعه‌ای که در تیم‌های تخصصی آن مجموعه کار می‌کنند در یک مورد خاص دانش فنی عمیق ندارد، اما خیلی خوب کلیات را می فهمد و خیلی خوب ارتباط میان مباحث مختلف و الزامات اجرایی و اقتصادی دنیای واقعی را درک می‌کند و یاری‌رسان مدیریت ارشد در نیازها و ارتباطات فنی بیرونی است.

به هر حال، مجموعه این کاراکترها شخصیت کلی مهندسی و تکنولوژی توگا (و مشابها سایر شرکت‌های گروه مپنا) را می‌سازد و فکر می‌کنم این شخصیت را باید از نتایج و خروجی‌هایش در قالب محصولات جدید و سبد خدمات فناورانه‌ای شناخت که در دنیای واقعی کار می‌کند و ثروت ملی خلق می‌کند. این نتایج به معنی واقعی خروجی تیم و مجموعه پخته است نه تک ستاره‌ها.

استفاده از منابع خارج از سازمان به ویژه در حوزه نیروی انسانی گزینه‌ای قابل توجه است. با توجه به رشد شرکت‌های نوپای دانش بنیان و سیاست دولت در حمایت از این روند آیا برنامه‌ای برای استفاده از خدمات این نوع مجموعه‌ها در راستای پیش‌برد فعالیتهای شرکت توگا دارید و نقشی برای آنها قائل هستید؟
بله با حفظ حدود و شرایط لازم کاملا به این موضوع اعتقاد داریم و در مجموعه خودمان نمونه‌های خوبی برایش داشتیم که در ادامه عرض خواهم کرد. قبل از اینکه به این موضوع بپردازم اجازه بدهید یک مقدمه بگویم چون مهم است، گرچه به نوعی به صنعت ما و موضوع صحبتی که می‌کنیم هم مربوط می‌شود، ولی دامنه آن کمی فراتر است. در پاسخ به سوالات قبلی در مورد نیروی انسانی گفتم و تاکید داشتم که از دست دادن نیروی انسانی خوب و خروج این افراد از کشور خیلی دردناک است. ولی این همه داستان نیست، یعنی اینطور نیست که ناامید بشوی. واقعیت این است که در ۷ یا ۸ سال گذشته بخشی از این نیروی انسانی خوب هم از کشور نرفتند و نمی‌روند بلکه در همین شبکه شرکت‌های کوچکی که می‌توانند کارهای مهمی بکنند مشغول شده‌اند. یک رویه خوبی که در یک دهه گذشته در کشورمان راه افتاده و توسعه پیدا کرده مفهوم کارآفرینی است، به خصوص کارآفرینی بر پایه فناوری و دانش. این مفهوم گرچه بعضی وقتها از بعضی وجوه تبلیغاتی و سطحی به نظر می‌رسد، اما بنده با این کاری ندارم و در مورد قسمت حقیقی آن صحبت می‌کنم که سالهاست با آن سر و کار داریم و واقعا استفاده کردیم و می‌کنیم. بدون شک و بدون تعارف امیدوار کننده است و همین شبکه شرکت‌های دانش بنیان در کشور و ساختاری که برای آنها درست شده و توسط دولت حمایت می‌شود خیلی امیدوارکننده است. اعتقاد دارم و فکر می‌کنم تا همین الان خروجی‌های خیلی خوبی از آن بیرون آمده و برای آینده هم خیلی امیدوار کننده است. البته این روندی جهانی است و در واقع همه جا اینطور بوده قبل از ما و این دوره هم هنوز هست. طبیعتا ما هم باید این مسیر را می‌رفتیم که به نظرم خوب ورود پیدا کردیم. به طور مثال در حال حاضر بیش از ۴ هزار شرکت دانش بنیان در سیستم رسمی کشور ثبت شده است. فرض کنیم نیمی از آنها هم غیرموجه و غیرواقعی باشند، البته امیدوارم همه آنها درست باشند، به‌هرحال با این فرض بدبینانه بازهم اوضاع خیلی خوب است. تعداد قابل توجهی که با صنعت ما سرو کار داشته‌اند و در ۷ یا ۸ سال گذشته ما با آنها سر و کار داشتیم و کار کردیم و از آنها خروجی گرفتیم حقیقتا نتایج امیدوار کننده‌ای در برداشت.

برگردیم به یک مثال در این زمینه، ما یک زمانی برای یکی از فرایندهای ویژه در تولید توگا به تجهیزاتی خاص نیاز داشتیم. برای تامین از خارج اقدام کردیم و کارها خوب پیش رفت، اما در زمان تحویل به صورتی غیر قانونی توقیف شد. راه‌های مختلفی را امتحان کردیم و کارمان را راه انداختیم. به طور مثال طراحی مکانیکی و روش‌های اتصال را در بخشی از قطعات توربین مورد نظر تا حدی که می‌شد تغیییر دادیم تا نیاز به آن فرایند خاص مرتفع شود. برخی کارها را هم به اشکال مختلف خارج از کارخانه انجام می‌دادیم. چند سال سعی کردیم و کار متوقف نشد. در عین حال به موازات با یک شرکت کوچک ایرانی کار ساخت آن تجهیزات در داخل کشور را شروع کردیم و پس از چند سال به موفقیت رسید. بعدا هم فهمیدیم یک شرکت ایرانی دیگر هم همزمان چنین کاری را کرده است. خلاصه بگویم که الان این دستگاه در کارخانه ما نصب شده و دارد کار می‌کند. این دستگاه ایرانی محصول همین فرآیند چند سال گذشته به شمار می‌رود. بنابراین نتیجه تلاش و استفاده از توان تخصصی داخلی خارج از سازمان منجر به دستیابی به تجهیز حساسی شد که روزی در اثر تحریم کشور توقیف شده بود. این فقط یک مثال بود و اینها مشتی است نمونه خروار از این نظام کلی. به همین دلیل است که من عرض کردم به آن امیدوارم. یک عده‌ای انگیزه و امکان خارج از کشور رفتن را دارند، ولی می‌بینند اینجا توانسته‌اند یک کار جدی معنادار بکنند و این امر انگیزه بسیار قوی ایجاد می‌کند برای ماندن این افراد. شرکت‌های کوچک دانش بنیان که با کارآفرینی خود همین افراد درست شده مایه دلگرمی ماست و از آنها استفاده می‌کنیم. بخشی از شبکه خارج از سازمان دانشگاه‌ها هستند. قراردادهای دانشگاهی را دنبال می‌کنیم و بخشی هم شرکت‌های کوچکی هستند که ممکن است حتی خارج از کشور مستقر باشند. همه این‌ها شبکه منابع خارج از سازمان ما را تشکیل می‌دهند.

تجهیزات آزمون پروتوتایپ

تجهیزات آزمون پروتوتایپ توربین گاز توسعه یافته (MGT – 70(3 و صحه‌گذاری کدهای داخلی طراحی، نیروگاه پرند مپنا، سال ۱۳۹۶

نکته مهمی در این مورد وجود دارد و آن اینکه سیاست ما و اساسا قواعد کاری در صنعت ما به گونه‌ای نیست که یک پروژه را به طور کامل و تماما به بیرون واگذار کرد. مثلا در یک دهه گذشته ما نزدیک به ۵۰ پروژه بزرگ طراحی، تحقیق و توسعه را در شرکت توگا اجرا کرده‌ایم که تعدادی از آنها ابرپروژه تلقی می‌شوند. رویکرد ما در اجرای این پروژه‌ها این بوده که علاوه بر انجام بخش‌های اصلی طراحی‌ها توسط تیم‌های تخصصی داخلی شرکت، با استفاده از نیروی انسانی خود تحویل‌گیری از منابع داخلی و خارجی و یکپارچه‌سازی پروژه را انجام دهیم. یکپارچه سازی طراحی‌ها و انجام مراحل توسعه و تجاری‌سازی محصول حتما باید در داخل مجموعه باشد. شرکت‌های دانش بنیان داخل کشور بیشتر برای تامین یک فناوری موردی مانند مثال ذکر شده و یا تحلیل‌های مهندسی برای بخش‌هایی از یک پروژه بزرگ مورد استفاده قرار می‌گیرند.

مثالی دیگر بزنم: برای طراحی و توسعه یک محصول جدید، نوعی پوشش جدید پره کمپرسور باید توسعه می‌یافت برای خواص سطحی بالاتر. توسعه آن پوشش بر اساس تکنیک‌های جدید اعم از فناوری نانو و غیره و البته روش اعمال آن توسط یک شرکت دانش بنیان انجام شد و نتیجه آن جزئی از محصول جدید قرار گرفت. در اینجا عرض کنم که نمونه های متعدد از نتایج طراحی‌ها، توسعه و تجاری‌سازی محصولات و خدمات جدید در حوزه‌های مختلف کاری توگا را تا جایی که از جهت گوناگون قابل نشر است، در نشریه ای به نام MAPNA Turbine Technical Review به صورت آنلاین روی وب سایت توگا منتشر می‌کنیم. این نشریه سالانه دو نوبت در ابتدای بهار و ابتدای پاییز از ۵ سال پیش تاکنون منتشر شده و تاکنون به شماره ۱۲ خود رسیده است.

2
دیدگاه بگذارید

avatar
1 دیدگاه‌ها
1 پاسخ‌ها
0 دنبال‌کننده‌
 
پربازدیدترین دیدگاه‌ها
داغ ترین دیدگاه‌ها
2 نویسندگان دیدگاه
نظر شخصیمجید نویسندگان دیدگاه‌‌های اخیر
  مشترک شدن  
جدیدترین قدیمی‌ترین بیشترین رای
اطلاع رسانی
مجید
مهمان
مجید

جمله بسیار اثرگذاری بود: اما در ۲۰ سال گذشته نرم افزارزدگی جریان حاکم بر دانشکده‌های فنی کشور بوده و مفهوم مهندسی با نرم‌افزار دانستن اشتباه شده است. تصور عمومی بر این است که مهندس و فارغ‌التحصیل مهندسی خوب کسی است که نرم افزارهای متنوع و مختلف را بداند، در مقابل اینکه فقط آن را یک ابزار ضروری و مفید تلقی کند نه جایگزین شهود فیزیکی و مهندسی.

نظر شخصی
مهمان
نظر شخصی

البته الان شاهد این هستیم که مهندسان نه تنها دید مهندسی خوبی ندارند بلکه با ابزارهای مهندسی به عنوان ابزار هم بیگانه هستند.