در آخرین روزهای تابستان 1398 فرصتی دست داد تا اولین مصاحبه پایگاه اطلاعرسانی تخصصی توربینا را با یکی از چهرههای نامآشنا و باسابقه در حوزه صنعت نیروگاهی کشور انجام دهیم. آقای دکتر محمد اولیاء قائم مقام محترم شرکت توگا با روی گشاده و حوصله بسیار، نزدیک به سه ساعت وقت گرانبهای خود را در اختیار ما قرار دادند تا اولین مصاحبه توربینا در آستانه یک سالگی آن شکل بگیرد.
در این گپ و گفت ساده و صریح تلاش شد روند شکلگیری و توسعه گروه مپنا به عنوان عصاره سرآمدی حوزه مهندسی کشور و بهطور ویژه روند ایجاد و بالندگی شرکت توگا مورد بررسی قرار گیرد. همچنین از دکتر اولیاء خواهش کردیم تا بطور مبسوط به مبحث نیروی انسانی و نقش آن در پیشبرد فعالیتهای این مجموعه فناور بپردازند. خواندن این مصاحبه حاوی نکات ارزنده و آموزنده بسیار است که قطعا برای متخصصان و دست اندرکاران حوزه صنعت نیروگاهی کشور و دانشجویان و دانشگاهیان عزیز جذاب خواهد بود. متن مصاحبه در قالب دو بخش در سایت توربینا منتشر میشود.
از طرف همه همکاران توربینا و شرکت فنی مهندسی رهیافت پارسیان از آقای دکتر اولیاء برای بذل توجه و حسن همکاری کمال تشکر را داریم.
لطفا بفرمایید در چه تاریخی و در کجا به دنیا آمدید و دوران تحصیلی و شروع كاري شما چگونه سپری شد؟
| آذر سال 1349 در شهر اهواز به دنیا آمدم و تا سن هشت سالگی در آن شهر ساکن بودم و مدرسه رفتم. پس از آن به مدت شش سال در اصفهان زندگی کردیم. اواخر دوره راهنمایی به مشهد رفتیم و دوره دبیرستان را در این شهر گذراندم. پس از شرکت در کنکور، دانشگاه مشهد را انتخاب کردم و دوره لیسانس را در رشته مهندسی مکانیک گرایش سیالات از سال 1368 آغاز کردم. در سال 1372 کنکور فوقلیسانس شرکت کردم و پس از پذیرش در گرایش بیومکانیک در سال 1373 وارد دانشگاه صنعتی شریف شدم. به طور همزمان با چند نفر از دوستان در حوزه ساخت قطعات صنعتي مشغول به کار شدیم. پس از آن از سال 1375 در زمینه تجهیزات پزشکی در یک شرکت وابسته به وزارت بهداشت مشغول به کار بودم و تا انتهاي دوره فوقلیسانس و خدمت سربازی را در همان شرکت کار کردم. حوزه كاري آنجا کنترل کیفیت، بازرسی و آزمون تجهيزات و مواد پزشكي براي مجوزهاي وزارت بهداشت بود و همکاری من با آنها تقریبا سه سال و نیم به طول انجامید. زمستان سال 1378 توسط يكي از دوستان دوره دانشگاه که مدتی قبل از بنده در توگاي تازه تاسيس مشغول به کار شده بود دعوت شدم و تا به امروز حدود 20 سال است که در توگا هستم. |
در مورد مقطع دکتری هم توضیح بفرمایید؟
| در سال 1386 پس از طی مقدمات اولیه برای تحصیل در مقطع دکتری عازم انگلستان شدم و توگا را به مدت سه سال ترک کردم. دوره دکتری را در رشته سیستمهای تولید در دانشگاه بیرمنگام (University of Birmingham) گذراندم كه به شكلي متناسب با کار من در توگا بود. دوره دکتری از سال 1386 تا سال 1389 به طول انجامید. البته مدتی بعد به طور رسمی پايان يافت، ولي سال 1389 به ایران بازگشتم و دوره جدیدی از کار خود در توگا را شروع کردم. مدتی که در انگلستان مشغول تحصیل بودم نیز از راه دور با شرکت توگا همکاری محدود و مختصری داشتم و در ارتباط بودم.
اوايل سال 1389 با تغيير ساختاري كه توگا داشت، معاونت مهندسی و تحقیق و توسعه به شكل جديد تشکیل شد و آقای مهندس پارسا که در آن زمان مدیر عامل بودند، در اواخر دوره دکتری خواستند زودتر برگردم و مسئولیت آن معاونت را به من سپردند. به همین دلیل من هم قبل از اینکه کارم در دانشگاه بیرمنگام بهطور کامل تمام شود مدت كوتاهي در رفت و آمد بودم. نهایتا در تابستان سال 1389 برگشتم و از آن زمان تا سال 1396 معاون مهندسی و تحقیق و توسعه توگا بودم. از سال 1390 تاکنون نيز همزمان قائم مقام مدیر عامل این شرکت بودهام. |
نظر شما در رابطه با فاصله بین مقاطع تحصیلی چیست و برای شما که مقطع دکتری را با فاصله دنبال کردید چه تجربهای در برداشت؟
| بله این تجربه با تحصیل به هم پیوسته مقاطع فرق میکرد. اگر بعد از فوقلیسانس بهطور پیوسته دکتری را شروع میکردم، طبیعتا این گرایش را نمیخواندم چون هنوز تجربه کاری خاصی نداشتم که بر اساس آن درس بخوانم. در این صورت شاید مسیر دیگری در اثر آن دنبال میشد. بیشک تجربیاتم حاصل از هشت سال کار در توگا تا آن زمان و پنج سال هم قبل از آن موجب شد، انتخاب ديگري برای گرایش دوره دکتری انجام دهم. به نوعی برایم راحتتر بود چون من میدانستم چه چیزی باید بخوانم و چه چیزی را باید انتخاب بکنم و چه چیزهایی را نیاز دارم که بدانم. اینها مسیر را برایم روشنتر و راحتتر کرده بود و واقعا اینطور نبود که از اول با ابهام که چه چیزی باید بخوانم و آخرش چه میشود روبرو باشم. |
از نظر شما در حال حاضر ساختار سازمانی شرکت توگا تا چه میزان با اهداف و ماموریت آن متناسب است و در طول مدت فعالیت چه تغییراتی در ساختار سازمانی ایجاد کردهاید؟
| توگا یک شرکت تولیدکننده در زمینه توربین گازی به شمار میرود و بر این اساس ساختار کنونی متناسب با ماموریت آن است. به عبارت دیگر در طی یک دهه گذشته این ساختار استانداردتر شده و به استانداردهای بینالمللی نزدیکتر شده است. البته با جلوتر رفتن این شرکت متناسب با دوره عمر سازمانی خودش حتما به بهبودهایی نیاز خواهد داشت. قطعا تحولات محیطی که اتفاق میافتد، شرایطی که گروه مپنا با آن روبرو میشود و یا حتی روند کسب و کاری که در صنعت ما رخ میدهد همگی میتوانند زمینهساز نیاز به بهبود باشند.
در یک مقطعی با کمک یک مشاور بینالمللی تغییراتی عمده در ساختار سازمانی توگا اعمال شد و آن زمان نقطه عطفی در توگا بود. در حقیقت یک دهه از عمرش گذشته بود، یک دههای که در واقع یک شیب اولیه را طی کرده بود و هنوز یک سازمان استاندارد نبود. خلاصهوار میتوانم بگویم در سال 1378 توگا شرکتی بود که برای ماموریتی مشخص راهاندازی شد تا به عنوان همکار داخلی در پروژه بینالمللی موسوم به سی واحد توربين گازي با حضور شرکت آنسالدو نقشآفرینی کند. بنابراین در آن زمان همه چیز از منظر ساختار سازمانی بر اساس آن هدف و ماموریت تنظیم شده بود. بعد از 4 الی 5 سال از آغاز کار، واحدهایی برای خرید مستقل مواد اوليه، فروش مستقل و غیره ایجاد شد. حدود 5 سال اول با آنسالدو گذشت و پنج سال بعدی درواقع شیب شکلگیری واحدهای استاندارد در یک سازمان و ساختار سازمانی برای توگا بود. بعد از آن یک دهه با کمک یک مشاور بینالمللی بر اساس فرآیندی استاندارد موسوم به SPRO ساختار سازمانی مورد بازنگری قرار گرفت. در این روش همه چیز از استراتژی سازمان شروع میشود. در واقع پس از تعیین ماموریت و چشمانداز نوبت به استراتژی میرسد و جواب این سوال مشخص میشود که مثلا در افق ده سال آینده سازمان باید کجا باشد و چگونه. بعد سراغ فرآیندها باید رفت و سپس به این سوال باید جواب داد که چه منابعی و چگونه بايد فراهم شود. آخرین مورد در رویکرد فوق، سازمان و تشکیلات است که برای تحقق آن باید سه مورد قبلی تعیین تکلیف شده باشند. بر این اساس یک ساختار سازمانی استاندارد شکل گرفت. ولی به طور متوسط هر دو سال یکبار یک بهبودهای جزئی در بدنه سازمان و تشکیلات انجام شد و بعد از این هم همینطور عمل خواهیم کرد. |
آیا میتوان تصور کرد که توگا زاییده همکاری گروه مپنا با آنسالدو است؟
| بله شرط آن پروژه که شروع کنندهاش وزارت نیرو بود، نه حتی مپنا در آن زمان و در قالب یک مناقصه بینالمللی برگزار شد، این بود که هرکس میخواهد این پروژه بزرگ 30 واحد توربین را انجام دهد، باید انتقال تکنولوژی کرده و با یک سازنده داخلی همکاری نماید. روش کار به این صورت بود که باید با نرخی معین مشارکت بخش داخلی بیشتر شود و در طول دوره پروژه از درصد کم تا درصد زیاد ساخت در داخل کشور انجام شود. در آن زمان سازندهای متناسب با نیاز این پروژه در داخل کشور وجود نداشت، بنابراین یک کارخانه باید تاسیس میشد که این امر سنگ بنای ایجاد توگا شد. |
محل کارخانه توگا قبل از احداث
پس آیا میتوان گفت که مپنا برای رفع یک نیاز مقطعی توگا را تاسیس کرد؟
| اگر بخواهم خیلی دقیقتر بگویم، توگا بیرون از مپنا تشکیل شد و بعدها مالکیت آن بهطور کامل به مپنا منتقل شد. در واقع در زمان تشکیل فقط یک سوم توگا به مپنا تعلق داشت و مابقي در اختیار مراجع دیگري از وزارت نيرو و نيز سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران بود. اما چند سال پس از تشکیل، کلیه سهام به مپنا منتقل شد و از آن زمان توگا به عنوان بخشی از گروه مپنا شناخته میشود. |
کارخانه توگا
بعد از این مرور تاریخی در صورت امکان نسبت میان توگا و گروه مپنا را بطور کاملتر مشخص بفرمایید؟
| در واقع مپنا که در سال 1372 رسما تاسیس شد، خودش از دل پروژه نیروگاه شهید رجایی در وزارت نيرو بیرون آمده بود. راهاندازی این نیروگاه پروژهای بود که در قالب آن برای اولین بار توانیر به جای واگذاری کلید در دست به یک پیمانکار عمومی بینالمللی بصورت داخلی کار را خودش عهدهدار شده بود. به عبارتی کار برنامهریزی، مهندسی عمومی، انتخاب و خريد تجهیزات و غیره توسط یک تیم ویژه این پروژه در وزارت نيرو انجام شد. تا قبل از آن تقريبا تمام نیروگاهها در کشور به طور کامل توسط شرکتهای بینالمللی بهصورت کلید در دست ساخته ميشد. از دل آن تیمی که تجربه نیروگاه شهید رجایی را داشت، شرکت مدیریت پروژههای نیروگاهی ایران یا همان مپنا پا به عرصه وجود گذاشت. ماموریت مپنا از بدو تاسیس نقش آفرینی بهعنوان یک پیمانکار عمومی بود، معادل همان چیزی که در اسمش بود. البته عبارت مپنا امروز در حقیقت فقط یک اسم خاص بوده و محدوده کاری آن بسیار فراتر از مدیریت پروژههای نیروگاهی ایران رفته است. در آن دوره حداقل در 5 یا 6 سال اول دقیقا ماموریت اصلی مپنا مدیریت پروژههای نیروگاهی به عنوان یک پیمانکار عمومی بود و البته کارهای بسیار خوبی هم انجام شد. به عنوان مثال پروژه 6 نيروگاه سيكل تركيبي شامل منتظر قائم و غيرهم توسط مپنا اجرا شد. در این پروژه کماکان تجهیزات اصلی از شرکتهای خارجی تامین شد، ولی مهندسی نیروگاه و ساخت را خود مپنا انجام داد.
یک همزمانی باعث شد که مپنا به حوزه ساخت تجهیزات هم ورود پیدا کند. در سال 1377 در سطح وزارت نيرو و هیات دولت، تصميم مهمي براي ساخت داخل تجهيزات در قالب پروژه احداث 7 نيروگاه جديد گرفته شد و در نهایت مپنا مامور ساخت تجهیزات نیروگاهی در داخل کشور شد. قرار بود در فاز اول این پروژه کلان در مجموع 30 واحد گازي سيكل ساده ساخته شود. مناقصهاي بينالمللي برگزار و تولید داخلی تجهیزات به عنوان یکی از شروط اصلی و کلیدی تعیین شد. نهایتا با یک داستان مفصل، شرکت ایتالیایی آنسالدو انرجیا به عنوان طرف خارجي انتخاب شد و در آن زمان در حقیقت مپنا یک بستر آماده برای مشارکت در پروژه به شمار میرفت. از همانجا بود که در واقع مپنا به سمت تجهیزاتسازی رفت و اینطور نبوده که از روز اول قرار باشد مپنا تجهیزات بسازد. در نتیجه شرکت جدیدي مثل توگا در سال 1378 تاسيس شد و پارس ژنراتور که آن زمان نامش مولدهای نیروگاهی فردیس بود و در واقع برای وزارت نیرو کارهایی مانند ژنراتور آبی برای سدها انجام میداد به مپنا پیوست. یا مثال ديگر بویلر است که در آن زمان شرکتی بود به نام مَسبا (مدیریت ساخت بویلرهای ایران) که کارخانه هم نداشت. برخی از این مجموعهها در جریان انجام این پروژه به تدریج به مپنا پیوستند. در مورد بعضی دیگر مپنا ابتدا سهام اقلیت داشت و به تدریج، اکثریت سهام تا صددرصد را از آن خود کرد. در نهایت میتوان گفت از سال 1377 که این تصمیمات شروع شد تا حدود سال 1385 کمکم همه شرکتهاي توليدي گروه تشكيل شدند يا به گروه مپنا پيوستند. در ابتدا توگا بهعنوان همکار سازنده آنسالدو نقش آفرینی میکرد و این آنسالدو بود که تجهیزات را به کارفرمای پروژه تحويل ميداد. پس از مدتی فرصتی پیش آمد که شرکتهای مجموعه مپنا از جمله توگا خود نیز بهطور مستقل وارد ساخت و فروش تجهیزات براي پروژههاي جديدتر شوند.
پروژه ديگري نيز به نام 22 واحد سیکل ترکیبی از سال 1383 اجرایی شد. هدف آن بود که 22 واحد توربین بخار و 44 واحد بویلر ساخته شود. بر این اساس با احتساب 30 توربین گاز موضوع پروژه قبلی و 14 توربین گاز ديگر، 44 سيكل گازي ساده وجود داشت كه برای تركيبي كردن پروژه 22 توربین بخار و 44 بويلر بازیافت حرارتی بخار موردنیاز بود. این بار زیمنس برنده مناقصه بینالمللی این پروژه بزرگ شد که از سال 1383 به بعد انجام شد. در قالب این مناقصه مجموعه قراردادهایی با زیمنس منعقد شد و از سال 1383 تحتلیسانس زیمنس ساخت توربین گاز و بخار، ژنراتور، سیستم کنترل و پره توربین آغاز گرديد. البته برای ساخت بویلر طرف ليسانس شرکت دوسان کرهجنوبی بود. پس از 5 سال كار به شكل ذكر شده، سال 1388 شروع دوره سختتری از تحریمها بود و تا مدت كمي به صورت کجدار و مریز قراردادهاي ليسانس هنوز برقرار بودند. ولی بعد از آن تقريبا همه ليسانسها به حالت تعلیق در آمدند. بدین معنی که نه شرکت لایسنسور میتوانست سرویس دهد و نه ما به تبع آن تعهدات خودمان در قبال لیسانس را برقرار میدانستیم و عمل میکردیم و عملا همکاری طرفین قطع شده بود. بنابراین از اواخر 1388 و اوایل 1389 که با بلوغ سازمانی توگا همزمان شده بود، نیاز به یک بازنگری ساختاری احساس میشد. هدف اصلي در این دوران جدید و مهم، استقلال تکنولوژی در گروه مپنا بود و الان زمان مناسبي براي آن محسوب ميشد. در واقع تغییرات در محیط بیرونی، در دوره مناسبي از عمر سازماني شركتها، هر کدام از شرکتهای گروه مپنا از جمله توگا را به سمت تبدیل شدن به تولیدکننده اصلی در حوزهکاری خود سوق داد. بر اساس این راهبرد جدید با افق زمانی 1400 باید ساختار سازمانی متناسب چیده میشد و یکی از نتایج آن تشکیل معاونتهاي مهندسی و تحقیق و توسعه تقريبا در همه شركتهاي توليدي گروه مپنا بود كه ماموريت اصلي آنها شروع يا تعميق طراحي تجهيزات بر پايه دانش و تجربه مهندسي كسب شده تا آن زمان بود. دهه دوم عمر توگا نيز با این روند پیش رفت. البته كل دوره عمر توگا از ابتدا تاكنون مملو از توسعه و رشد در تكنولوژي مستقل ساخت و توليد بود. بسياري از فرايندهاي ساخت دريافت شده در دورههاي انتقال تكنولوژي (كه منظور انتقال تكنولوژي ساخت است) مرتب تغيير ميكردند و بومي ميشدند. ولي طراحي محصولات و حق مالكيت معنوي آنها از آن ما نبود. تغييرات سازماني براي چشم انداز سال 1400 اين هدف را نشانه گرفته بود و ميتوان گفت كه تاكنون هم به خوبي آن را محقق كرده است. به نظر بنده تصميمات كليدي ابتداي دهه اول و ابتداي دهه دوم و نيز عزم و هدايت مديريتي گروه در هر دو دوره، در آنچه امروز از گروه مپنا به عنوان يك نماد ملي ميشناسيم تاثير به سزايي داشت و در غير اين صورت ميتوانست پس از حدود ربع قرن يك سازمان معمولي يا رو به نزول مثل خيلي از ديگر تجارب صنعتي كشورمان باشد. |
با توجه به تغییر راهبرد که به آن اشاره فرمودید و اولویت یافتن تحقیق و توسعه و لزوم توسعه دانش درونزا در شرکت توگا، از آن زمان به بعد رویکرد شما نسبت به نیروی انسانی به عنوان یکی از منابع اصلی سازمان چگونه شکل گرفت و پیش رفت؟
| درست میفرمایید نیروی انسانی یک رکن مهم در این شرایط است. خصوصا در شرایطی که بنده از سال 1388 به بعد توصیف کردم. در تدوین استراتژی و فرآیندهای جدید در آن زمان نقش بسیار پررنگی برای نیروی انسانی قائل شدیم و همه به این موضوع اذعان داشتند. یک نشانه کوچک این است که ما در آن زمان چیزی به عنوان معاونت منابع انسانی نداشتیم. در این راستا معاونت منابع انسانی در توگا شکل گرفت که مستقیما زیرنظر مدیرعامل، اهداف و راهبردهای عملیاتی مشخص خود را دنبال میکند. بر اساس راهبردهای تدوین شده نقطه ثقل جذب نیروی انسانی و نگهداشت آن از سال 1389 به بعد در این بود که نیروی انسانی بتواند از برنامه تولید فناوری مستقل پشتیبانی کند. در حقیقت تقریبا پنج سال پیش از آن دوره به طور پررنگ و رسمی واحدهای مهندسی و توسعه دانش آن را داشتیم. اما در واقع ماموریت واحد مهندسی در آن زمان این بود که آن چیزی که ما تحتليسانس میساختیم و بر روی آن کار میکردیم را باید میفهمید و طراحی محصول تحتليسانس را به طور کامل درک میکرد تا بر اساس آن مسائل ما را حل كند. اما از سال 1389 مساله فقط این نبود که ما بتوانیم طراحی پشت چیزی که میسازیم را تحلیل کنیم، بلکه باید طراحیهای جدیدی را بوجود میآوردیم یعنی در ده سال بعد از آن باید این طراحیها از بهسازی روی محصول تا طراحی کامل محصولات دیگر اتفاق میافتاد. طبیعتا نیروی انسانی بر این اساس باید جذب میشد و تحت آموزش و نگهداشت قرار میگرفت. این روندی است که در یک دهه گذشته تقریبا انجام شده که نتیجه آن در محصولات و بقیه خروجیهای توگا دیده میشود.
اما چالشهایی هم داشتهایم و یکی از اصلیترین چالشها این بوده که ما متاسفانه در یک شرایط عادی در یک کشوری که همه چیز عادی است زندگی نمیکنیم. ما در مقطعی با اوجگیری مهاجرت نیروی انسانی خوب روبرو شدیم. برای سه تا چهار سال خیلی شدید دست به گریبان این مشکل بودیم تا اینکه فروکش کرد. از سال 93 تقریبا از حالت بحرانی درآمد. كساني كه براي ادامه تحصيل و مهاجرت ميرفتند، خیلی دقیق در سالهای قبلش انتخاب شده بودند و کلی تجربه کسب کرده بودند و تازه داشتند برای سازمان ثمر میدادند. یک مدتی این روند کند شد ولی دوباره اوج گرفت و شرایطی که الان در آن هستیم به زعم من بسیار سخت است. وضعیت آنقدر سخت است که الان برای نیروهایی که میروند، نمیتوانیم به راحتی جایگزین پیدا کنیم.
نصب حسگرها و سنجه های آزمون بر روتور طراحی جدید به هرحال نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبع از همان مرحله تدوین برنامه و استراتژی جدید تا الان همیشه یکی از بزرگترین دغدغه هایی بوده که باید به آن میرسیدیم. البته هم مساله جذب هست و هم نگهداشت نیروی انسانی که در مورد نگهداشت نیروی انسانی، غیر از مسائلی که در زمینه مهاجرت و ادامه تحصیل به وجود آمده، مساله اقتصادی هم دخیل است. به طور مثال از یک سال قبل توازن تورم با دستمزدها به هم خورده و در عمل مشکلاتی را در بر داشته است. البته الان برخی افراد با انگیزه کارآفرینی و ایجاد کسب و کار مستقل ما را ترک میکنند که گرچه از منظر ملی برای کشور و جامعه مفید است اما از نگاه سازمانی طبعا خوشایند نیست. |
به عنوان فردی که از بدو تاسیس با شرکت توگا همکاری داشته آیا در این دو دهه تفاوتی در سطح توانمندی و کیفیت نیروی انسانی ورودی به سازمان مشاهده کردید؟
| بله تفاوت قائل هستم البته نه در سواد و هوش و توان فني و امثال آن. اما موضوعی که به چشم میآید و میتوان از آن سخن به میان آورد تفاوت در تعلقات، احساس و دیدگاه نسبت كار عميق و از این قبیل موارد است. سواي از اثرات محيط اجتماعي، به زعم بنده پدیده اینترنت و فضای مجازی و اینها علیرغم راحتتر کردن خيلي چيزها، بدون شک تبعاتی دارد كه آدم ها را سطحیتر کرده است. در شبکههای اجتماعی جديد حتي اگر مطلب خوب هم به دست شما برسد باید سریع آن را مرور کنی چون اغلب تحت بمباران مطالب درست و غلط هستي.
البته آنچه که عرض کردم عمومی است، یعنی در واقع تظاهرات عمومی قابل شهود در نسل جدید است. اما اجازه دهید بهطور ویژه در مورد مهندسین و فارغ التحصیلان خوب دانشگاههای خوب كه با هدف کار مهندسی جدی و عمیق بايد استخدام شوند صحبت کنم. زمانی كه مصاحبه با این افراد ميكردم یک سوال در ذهنم بود که این فرد چقدر در مفاهیمی که قرار است بر اساس آنها کار مهندسی بکند عمق دارد و چقدر آنها را فهمیده است. طبیعتا به دنبال محک زدن این موضوع بودم. متقاضي استخدامي که مفاهیم را به طور عمیق درک کرده باشد کم پیدا می شد. ميديدم که نرم افزارزدگی جریان غالب بر ذهن این افراد است. البته نرمافزار یک جنبه دیگر مثل اینترنت و شبکه های اجتماعی دارد و تسهیل فناورانه آن انجام خیلی امور را ساده و راحت کرده است. اما در 20 سال گذشته نرم افزارزدگی جریان حاکم بر دانشكدههای فنی کشور بوده و مفهوم مهندسی با نرمافزار دانستن اشتباه شده است. تصور عمومی بر این است که مهندس و فارغالتحصیل مهندسی خوب کسی است که نرم افزارهای متنوع و مختلف را بداند، در مقابل اينكه فقط آن را يك ابزار ضروري و مفيد تلقي كند نه جايگزين شهود فيزيكي و مهندسي. |
مونتاژ نهایی ماشین (MGT – 70(3
پختگی بخش مهندسی مجموعه خود را تا چه حد میدانید و آیا این بخش از توانمندی توسعه مفاهیم مهندسی بدیع برخوردار است؟
| سوال بسیار خوبی است و به نحوی در ادامه سوالاتی قبلی میتوان آنرا دنبال کرد. بخشی از مساله به این بر میگردد که دانشگاهها چگونه دانشجویان را تربیت میکنند و بخشی هم مربوط به ذات خود افراد است. بنده براساس تجربهکاری و همكاران مختلفی که در بیست و چند ساله گذشته دیدهام، معتقدم كه بسياري از مهندسان را ميتوان به اين دو دسته تقسيم كرد و مابقي هم بین دو سر این طیف قرار میگیرند:
عدهای محاسبه گرهای بسیار قوي و عمیقی هستند و اگر چیزی به آنها بدهی تا انتها میروند و موضوعات ویژه و تخصصی را خیلی عمیق دنبال کرده و فهمیدهاند. یک عده دیگر به عمق دسته اول در حوزههای تخصصی مثل عمر، آیرودینامیک و غیره نیستند، اما اینها مفاهیم دنياي واقعي را خیلی خوب در ذهن خود میپرورانند و دقیق و منظم مفاهیم را در ذهن به هم ربط میدهند. تقریبا يك فرد باید سوپرمن باشد که در هر دو ويژگي پیشرو قرار گيرد. هرکسی به میزانی متفاوت از این دو ویژگی برخوردار است. به اعتقاد من یک مجموعه مهندسی خوب ترکیبی از این دو دسته افراد باید باشد كه هر دو بسيار ارزشمندند. مهندسان طراح و محاسبهگر برای عمق كارهاي تحقیق توسعه مناسب هستند، نوآوريهاي فني ارائه ميكنند و پايه موفقيت در توسعه دانش و فناوري را ميسازند و باید ارزش كار حرفهاي آنها را دانست. در عين حال زمانیکه میخواهید مساله کسب و کاری با بیرون سازمان را حل كنيد، بايد به آدمهایی بسپاريد که با فهم و درک کلی و جامعنگر در واقع بیشتر جنرالیست هستند و میتوانند موضوعات را به هم ربط دهند و بفهمند. این آدمها ضمن اینکه در یک بزنگاههایی میتوانند پاسخگو، نظمدهنده و جوابدهنده بخصوص در برابر گروههای بیرون سازمانی شما باشند، در عین حال میتوانند بهعنوان هدایتگرهایی خوب برای تیم داخلی سازمان هم نقش آفرینی نمایند. ما در موضوعات طراحي و توسعه فناوري از هر نوع، افرادی از این دست را بهعنوان مسئول و مدیر تیمهای بزرگ قرار میدهیم. چنين فردي لزوما به اندازه مهندسان طراح و تحقيق و توسعهاي که در تيمهاي تخصصي آن مجموعه کار میکنند در يك مورد خاص دانش فنی عمیق ندارد، اما خیلی خوب کلیات را می فهمد و خیلی خوب ارتباط میان مباحث مختلف و الزامات اجرايي و اقتصادي دنياي واقعي را درک ميكند و یاریرسان مديريت ارشد در نيازها و ارتباطات فني بيروني است. به هر حال، مجموعه اين كاراكترها شخصيت كلي مهندسي و تكنولوژي توگا (و مشابها ساير شركتهاي گروه مپنا) را ميسازد و فكر ميكنم اين شخصيت را بايد از نتايج و خروجيهايش در قالب محصولات جديد و سبد خدمات فناورانهاي شناخت كه در دنياي واقعي كار ميكند و ثروت ملي خلق ميكند. اين نتايج به معني واقعي خروجي تيم و مجموعه پخته است نه تك ستارهها. |
استفاده از منابع خارج از سازمان به ویژه در حوزه نیروی انسانی گزینهای قابل توجه است. با توجه به رشد شرکتهای نوپای دانش بنیان و سیاست دولت در حمایت از این روند آیا برنامهای برای استفاده از خدمات این نوع مجموعهها در راستای پیشبرد فعالیتهای شرکت توگا دارید و نقشی برای آنها قائل هستید؟
| بله با حفظ حدود و شرايط لازم كاملا به اين موضوع اعتقاد داريم و در مجموعه خودمان نمونههاي خوبي برایش داشتیم که در ادامه عرض خواهم کرد. قبل از اینکه به این موضوع بپردازم اجازه بدهید یک مقدمه بگویم چون مهم است، گرچه به نوعی به صنعت ما و موضوع صحبتی که میکنیم هم مربوط میشود، ولی دامنه آن کمی فراتر است. در پاسخ به سوالات قبلی در مورد نیروی انسانی گفتم و تاکید داشتم که از دست دادن نیروی انسانی خوب و خروج این افراد از کشور خیلی دردناک است. ولی این همه داستان نیست، یعنی اینطور نیست که ناامید بشوی. واقعیت این است که در 7 یا 8 سال گذشته بخشی از این نیروی انسانی خوب هم از کشور نرفتند و نمیروند بلکه در همین شبکه شرکتهای کوچکی که میتوانند کارهای مهمی بکنند مشغول شدهاند. یک رویه خوبی که در یک دهه گذشته در کشورمان راه افتاده و توسعه پیدا کرده مفهوم کارآفرینی است، به خصوص کارآفرینی بر پایه فناوری و دانش. این مفهوم گرچه بعضی وقتها از بعضی وجوه تبلیغاتی و سطحی به نظر میرسد، اما بنده با این کاری ندارم و در مورد قسمت حقیقی آن صحبت میکنم که سالهاست با آن سر و کار داریم و واقعا استفاده کردیم و میکنیم. بدون شک و بدون تعارف امیدوار کننده است و همین شبکه شرکتهای دانش بنیان در کشور و ساختاری که برای آنها درست شده و توسط دولت حمایت میشود خیلی امیدوارکننده است. اعتقاد دارم و فکر میکنم تا همین الان خروجیهای خیلی خوبی از آن بیرون آمده و برای آینده هم خیلی امیدوار کننده است. البته این روندی جهانی است و در واقع همه جا اینطور بوده قبل از ما و این دوره هم هنوز هست. طبیعتا ما هم باید این مسیر را میرفتیم که به نظرم خوب ورود پیدا کردیم. به طور مثال در حال حاضر بيش از 4 هزار شرکت دانش بنیان در سیستم رسمی کشور ثبت شده است. فرض کنیم نیمی از آنها هم غیرموجه و غیرواقعی باشند، البته امیدوارم همه آنها درست باشند، بههرحال با این فرض بدبینانه بازهم اوضاع خیلی خوب است. تعداد قابل توجهی که با صنعت ما سرو کار داشتهاند و در 7 یا 8 سال گذشته ما با آنها سر و کار داشتیم و کار کردیم و از آنها خروجی گرفتیم حقیقتا نتایج امیدوار کنندهای در برداشت.
برگردیم به یک مثال در این زمینه، ما یک زمانی برای يكي از فرايندهاي ويژه در توليد توگا به تجهیزاتي خاص نیاز داشتیم. برای تامین از خارج اقدام کردیم و کارها خوب پیش رفت، اما در زمان تحويل به صورتي غير قانوني توقیف شد. راههای مختلفی را امتحان کردیم و کارمان را راه انداختیم. به طور مثال طراحی مکانیکی و روشهاي اتصال را در بخشی از قطعات توربین مورد نظر تا حدی که میشد تغیییر دادیم تا نیاز به آن فرايند خاص مرتفع شود. برخی كارها را هم به اشكال مختلف خارج از كارخانه انجام میدادیم. چند سال سعی کردیم و کار متوقف نشد. در عین حال به موازات با یک شرکت كوچك ايراني کار ساخت آن تجهيزات در داخل كشور را شروع کردیم و پس از چند سال به موفقيت رسيد. بعدا هم فهمیدیم یک شرکت ایرانی دیگر هم همزمان چنين كاري را كرده است. خلاصه بگویم که الان این دستگاه در کارخانه ما نصب شده و دارد کار میکند. این دستگاه ایرانی محصول همین فرآیند چند سال گذشته به شمار میرود. بنابراین نتیجه تلاش و استفاده از توان تخصصی داخلی خارج از سازمان منجر به دستیابی به تجهیز حساسی شد که روزی در اثر تحریم کشور توقیف شده بود. این فقط یک مثال بود و اینها مشتی است نمونه خروار از این نظام کلی. به همین دلیل است که من عرض کردم به آن امیدوارم. یک عدهای انگیزه و امکان خارج از کشور رفتن را دارند، ولی میبینند اینجا توانستهاند یک کار جدی معنادار بکنند و این امر انگیزه بسیار قوی ایجاد میکند برای ماندن این افراد. شرکتهای کوچک دانش بنیان که با کارآفرینی خود همین افراد درست شده مایه دلگرمی ماست و از آنها استفاده میکنیم. بخشی از شبکه خارج از سازمان دانشگاهها هستند. قراردادهای دانشگاهی را دنبال میکنیم و بخشی هم شرکتهای کوچکی هستند که ممکن است حتی خارج از کشور مستقر باشند. همه اینها شبکه منابع خارج از سازمان ما را تشکیل میدهند.
تجهیزات آزمون پروتوتایپ توربین گاز توسعه یافته (MGT – 70(3 و صحهگذاری کدهای داخلی طراحی، نیروگاه پرند مپنا، سال 1396 نکته مهمی در این مورد وجود دارد و آن اینکه سياست ما و اساسا قواعد کاری در صنعت ما به گونهای نیست که یک پروژه را به طور کامل و تماما به بیرون واگذار كرد. مثلا در یک دهه گذشته ما نزدیک به 50 پروژه بزرگ طراحی، تحقیق و توسعه را در شرکت توگا اجرا کردهایم که تعدادي از آنها ابرپروژه تلقی میشوند. رویکرد ما در اجرای این پروژهها این بوده که علاوه بر انجام بخشهاي اصلي طراحيها توسط تيمهاي تخصصي داخلي شركت، با استفاده از نیروی انسانی خود تحویلگیری از منابع داخلي و خارجي و یکپارچهسازی پروژه را انجام دهيم. يكپارچه سازي طراحيها و انجام مراحل توسعه و تجاريسازي محصول حتما بايد در داخل مجموعه باشد. شرکتهای دانش بنیان داخل کشور بیشتر برای تامین يك فناوری موردی مانند مثال ذكر شده و یا تحليلهاي مهندسي برای بخشهایی از یک پروژه بزرگ مورد استفاده قرار میگیرند. مثالي ديگر بزنم: براي طراحي و توسعه يك محصول جديد، نوعي پوشش جديد پره کمپرسور بايد توسعه مييافت براي خواص سطحی بالاتر. توسعه آن پوشش بر اساس تکنیکهای جدید اعم از فناوري نانو و غیره و البته روش اعمال آن توسط یک شرکت دانش بنیان انجام شد و نتیجه آن جزئي از محصول جديد قرار گرفت. در اينجا عرض كنم كه نمونه هاي متعدد از نتايج طراحيها، توسعه و تجاريسازي محصولات و خدمات جديد در حوزههاي مختلف كاري توگا را تا جايي كه از جهت گوناگون قابل نشر است، در نشريه اي به نام MAPNA Turbine Technical Review به صورت آنلاين روي وب سايت توگا منتشر ميكنيم. اين نشريه سالانه دو نوبت در ابتداي بهار و ابتداي پاييز از 5 سال پيش تاكنون منتشر شده و تاكنون به شماره 12 خود رسيده است. |
*مصاحبه با آقای دکتر محمد اولیا، قائم مقام محترم شرکت توگا (بخش دوم و پایانی)
4 نظر
جمله بسیار اثرگذاری بود: اما در ۲۰ سال گذشته نرم افزارزدگی جریان حاکم بر دانشکدههای فنی کشور بوده و مفهوم مهندسی با نرمافزار دانستن اشتباه شده است. تصور عمومی بر این است که مهندس و فارغالتحصیل مهندسی خوب کسی است که نرم افزارهای متنوع و مختلف را بداند، در مقابل اینکه فقط آن را یک ابزار ضروری و مفید تلقی کند نه جایگزین شهود فیزیکی و مهندسی.
البته الان شاهد این هستیم که مهندسان نه تنها دید مهندسی خوبی ندارند بلکه با ابزارهای مهندسی به عنوان ابزار هم بیگانه هستند.
با تشكر فراوان. لطفا لينك بخش دوم را هم قرار دهيد.
با عرض سلام، در انتهای بخش اول مصاحبه لینک مربوط به بخش دوم گذاشته شده و یا در بخش مصاحبه و گفت گوی ویژه سایت توربینا می توانید بخش دوم را مطالعه بفرمایید.