مصاحبه با آقای دکتر محمد اولیا، قائم مقام محترم شرکت توگا (بخش اول)

اوایل سال ۱۳۸۹ با تغییر ساختاری که توگا داشت، معاونت مهندسی و تحقیق و توسعه به شکل جدید تشکیل شد و آقای مهندس پارسا که در آن زمان مدیر عامل بودند، در اواخر دوره دکتری خواستند زودتر برگردم و مسئولیت آن معاونت را به من سپردند. به همین دلیل من هم قبل از اینکه کارم در دانشگاه بیرمنگام به‌طور کامل تمام شود مدت کوتاهی در رفت و آمد بودم. نهایتا در تابستان سال ۱۳۸۹ برگشتم و از آن زمان تا سال ۱۳۹۶ معاون مهندسی و تحقیق و توسعه توگا بودم. از سال ۱۳۹۰ تاکنون نیز همزمان قائم مقام مدیر عامل این شرکت بوده‌ام.

در یک مقطعی با کمک یک مشاور بین‌المللی تغییراتی عمده در ساختار سازمانی توگا اعمال شد و آن زمان نقطه عطفی در توگا بود. در حقیقت یک دهه از عمرش گذشته بود، یک دهه‌ای که در واقع یک شیب اولیه را طی کرده بود و هنوز یک سازمان استاندارد نبود. خلاصه‌وار می‌توانم بگویم در سال ۱۳۷۸ توگا شرکتی بود که برای ماموریتی مشخص راه‌اندازی شد تا به عنوان همکار داخلی در پروژه بین‌المللی موسوم به سی واحد توربین گازی با حضور شرکت آنسالدو نقش‌آفرینی کند. بنابراین در آن زمان همه چیز از منظر ساختار سازمانی بر اساس آن هدف و ماموریت تنظیم شده بود. بعد از ۴ الی ۵ سال از آغاز کار، واحدهایی برای خرید مستقل مواد اولیه، فروش مستقل و غیره ایجاد شد. حدود ۵ سال اول با آنسالدو گذشت و پنج سال بعدی درواقع شیب شکلگیری واحدهای استاندارد در یک سازمان و ساختار سازمانی برای توگا بود. بعد از آن یک دهه با کمک یک مشاور بین‌المللی بر اساس فرآیندی استاندارد موسوم به SPRO ساختار سازمانی مورد بازنگری قرار گرفت. در این روش همه چیز از استراتژی سازمان شروع می‌شود. در واقع پس از تعیین ماموریت و چشم‌انداز نوبت به استراتژی می‌رسد و جواب این سوال مشخص می‌شود که مثلا در افق ده سال آینده سازمان باید کجا باشد و چگونه. بعد سراغ فرآیندها باید رفت و سپس به این سوال باید جواب داد که چه منابعی و چگونه باید فراهم شود. آخرین مورد در رویکرد فوق، سازمان و تشکیلات است که برای تحقق آن باید سه مورد قبلی تعیین تکلیف شده باشند. بر این اساس یک ساختار سازمانی استاندارد شکل گرفت. ولی به طور متوسط هر دو سال یکبار یک بهبودهای جزئی در بدنه سازمان و تشکیلات انجام شد و بعد از این هم همینطور عمل خواهیم کرد.

یک همزمانی باعث شد که مپنا به حوزه ساخت تجهیزات هم ورود پیدا کند. در سال ۱۳۷۷ در سطح وزارت نیرو و هیات دولت، تصمیم مهمی برای ساخت داخل تجهیزات در قالب پروژه احداث ۷ نیروگاه جدید گرفته شد و در نهایت مپنا مامور ساخت تجهیزات نیروگاهی در داخل کشور شد. قرار بود در فاز اول این پروژه کلان در مجموع ۳۰ واحد گازی سیکل ساده ساخته شود. مناقصه‌ای بین‌المللی برگزار و تولید داخلی تجهیزات به عنوان یکی از شروط اصلی و کلیدی تعیین شد. نهایتا با یک داستان مفصل، شرکت ایتالیایی آنسالدو انرجیا به عنوان طرف خارجی انتخاب شد و در آن زمان در حقیقت مپنا یک بستر آماده برای مشارکت در پروژه به شمار می‌رفت. از همانجا بود که در واقع مپنا به سمت تجهیزات‌سازی رفت و اینطور نبوده که از روز اول قرار باشد مپنا تجهیزات بسازد. در نتیجه شرکت جدیدی مثل توگا در سال ۱۳۷۸ تاسیس شد و پارس ژنراتور که آن زمان نامش مولدهای نیروگاهی فردیس بود و در واقع برای وزارت نیرو کارهایی مانند ژنراتور آبی برای سدها انجام می‌داد به مپنا پیوست. یا مثال دیگر بویلر است که در آن زمان شرکتی بود به نام مَسبا (مدیریت ساخت بویلرهای ایران) که کارخانه هم نداشت.

برخی از این مجموعه‌ها در جریان انجام این پروژه به تدریج به مپنا پیوستند. در مورد بعضی دیگر مپنا ابتدا سهام اقلیت داشت و به تدریج، اکثریت سهام تا صددرصد را از آن خود کرد. در نهایت می‌توان گفت از سال ۱۳۷۷ که این تصمیمات شروع شد تا حدود سال ۱۳۸۵ کم‌کم همه شرکت‌های تولیدی گروه تشکیل شدند یا به گروه مپنا پیوستند.

در ابتدا توگا به‌عنوان همکار سازنده آنسالدو نقش آفرینی می‌کرد و این آنسالدو بود که تجهیزات را به کارفرمای پروژه تحویل می‌داد. پس از مدتی فرصتی پیش آمد که شرکت‌های مجموعه مپنا از جمله توگا خود نیز به‌طور مستقل وارد ساخت و فروش تجهیزات برای پروژه‌های جدیدتر شوند.

طرحی از نیروگاه تولید همزمان آب و برق مپنا راه‌اندازی‌شده در سال ۱۳۹۳ در قشم

پروژه‌ دیگری نیز به نام ۲۲ واحد سیکل ترکیبی از سال ۱۳۸۳ اجرایی شد. هدف آن بود که ۲۲ واحد توربین بخار و ۴۴ واحد بویلر ساخته شود. بر این اساس با احتساب ۳۰ توربین گاز موضوع پروژه قبلی و ۱۴ توربین گاز دیگر، ۴۴ سیکل گازی ساده وجود داشت که برای ترکیبی کردن پروژه ۲۲ توربین بخار و ۴۴ بویلر بازیافت حرارتی بخار موردنیاز بود. این بار زیمنس برنده مناقصه بین‌المللی این پروژه بزرگ شد که از سال ۱۳۸۳ به بعد انجام شد. در قالب این مناقصه مجموعه قراردادهایی با زیمنس منعقد شد و از سال ۱۳۸۳ تحت‌لیسانس زیمنس ساخت توربین گاز و بخار، ژنراتور، سیستم کنترل و پره توربین آغاز گردید. البته برای ساخت بویلر طرف لیسانس شرکت دوسان کره‌جنوبی بود.

پس از ۵ سال کار به شکل ذکر شده، سال ۱۳۸۸ شروع دوره سخت‌تری از تحریم‌ها بود و تا مدت کمی به صورت کج‌دار و مریز قراردادهای لیسانس هنوز برقرار بودند. ولی بعد از آن تقریبا همه لیسانس‌ها به حالت تعلیق در آمدند. بدین معنی که نه شرکت لایسنسور می‌توانست سرویس دهد و نه ما به تبع آن تعهدات خودمان در قبال لیسانس را برقرار می‌دانستیم و عمل می‌کردیم و عملا همکاری طرفین قطع شده بود. بنابراین از اواخر ۱۳۸۸ و اوایل ۱۳۸۹ که با بلوغ سازمانی توگا هم‌زمان شده بود، نیاز به یک بازنگری ساختاری احساس می‌شد. هدف اصلی در این دوران جدید و مهم، استقلال تکنولوژی در گروه مپنا بود و الان زمان مناسبی برای آن محسوب می‌شد. در واقع تغییرات در محیط بیرونی، در دوره مناسبی از عمر سازمانی شرکت‌ها، هر کدام از شرکت‌های گروه مپنا از جمله توگا را به سمت تبدیل شدن به تولیدکننده اصلی در حوزه‌کاری خود سوق داد. بر اساس این راهبرد جدید با افق زمانی ۱۴۰۰ باید ساختار سازمانی متناسب چیده می‌شد و یکی از نتایج آن تشکیل معاونت‌های مهندسی و تحقیق و توسعه تقریبا در همه شرکت‌های تولیدی گروه مپنا بود که ماموریت اصلی آنها شروع یا تعمیق طراحی تجهیزات بر پایه دانش و تجربه مهندسی کسب شده تا آن زمان بود. دهه دوم عمر توگا نیز با این روند پیش رفت.

البته کل دوره عمر توگا از ابتدا تاکنون مملو از توسعه و رشد در تکنولوژی مستقل ساخت و تولید بود. بسیاری از فرایندهای ساخت دریافت شده در دوره‌های انتقال تکنولوژی (که منظور انتقال تکنولوژی ساخت است) مرتب تغییر می‌کردند و بومی می‌شدند. ولی طراحی محصولات و حق مالکیت معنوی آنها از آن ما نبود. تغییرات سازمانی برای چشم انداز سال ۱۴۰۰ این هدف را نشانه گرفته بود و می‌توان گفت که تاکنون هم به خوبی آن را محقق کرده است. به نظر بنده تصمیمات کلیدی ابتدای دهه اول و ابتدای دهه دوم و نیز عزم و هدایت مدیریتی گروه در هر دو دوره، در آنچه امروز از گروه مپنا به عنوان یک نماد ملی می‌شناسیم تاثیر به سزایی داشت و در غیر این صورت می‌توانست پس از حدود ربع قرن یک سازمان معمولی یا رو به نزول مثل خیلی از دیگر تجارب صنعتی کشورمان باشد.

اما چالش‌هایی هم داشته‌ایم و یکی از اصلی‌ترین چالش‌ها این بوده که ما متاسفانه در یک شرایط عادی در یک کشوری که همه چیز عادی است زندگی نمی‌کنیم. ما در مقطعی با اوج‌گیری مهاجرت نیروی انسانی خوب روبرو شدیم. برای سه تا چهار سال خیلی شدید دست به گریبان این مشکل بودیم تا اینکه فروکش کرد. از سال ۹۳ تقریبا از حالت بحرانی درآمد. کسانی که برای ادامه تحصیل و مهاجرت می‌رفتند، خیلی دقیق در سال‌های قبلش انتخاب شده بودند و کلی تجربه کسب کرده بودند و تازه داشتند برای سازمان ثمر می‌دادند. یک مدتی این روند کند شد ولی دوباره اوج گرفت و شرایطی که الان در آن هستیم به زعم من بسیار سخت است. وضعیت آنقدر سخت است که الان برای نیروهایی که می‌روند، نمی‌توانیم به راحتی جایگزین پیدا کنیم. 

نصب حسگرها و سنجه های آزمون بر روتور طراحی جدید

به هرحال نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبع از همان مرحله تدوین برنامه و استراتژی جدید تا الان همیشه یکی از بزرگترین دغدغه هایی بوده که باید به آن می‌رسیدیم. البته هم مساله جذب هست و هم نگهداشت نیروی انسانی که در مورد نگهداشت نیروی انسانی، غیر از مسائلی که در زمینه مهاجرت و ادامه تحصیل به وجود آمده، مساله اقتصادی هم دخیل است. به طور مثال از یک سال قبل توازن تورم با دستمزدها به هم خورده و در عمل مشکلاتی را در بر داشته است. البته الان برخی افراد با انگیزه کارآفرینی و ایجاد کسب و کار مستقل ما را ترک می‌کنند که گرچه از منظر ملی برای کشور و جامعه مفید است اما از نگاه سازمانی طبعا خوشایند نیست.

البته آنچه که عرض کردم عمومی است، یعنی در واقع تظاهرات عمومی قابل شهود در نسل جدید است. اما اجازه دهید به‌طور ویژه‌ در مورد مهندسین و فارغ التحصیلان خوب دانشگاه‌های خوب که با هدف کار مهندسی جدی و عمیق باید استخدام شوند صحبت کنم. زمانی که مصاحبه با این افراد می‌کردم یک سوال در ذهنم بود که این فرد چقدر در مفاهیمی که قرار است بر اساس آنها کار مهندسی بکند عمق دارد و چقدر آنها را فهمیده است. طبیعتا به دنبال محک زدن این موضوع بودم. متقاضی استخدامی که مفاهیم را به طور عمیق درک کرده باشد کم پیدا می شد. می‌دیدم که نرم افزارزدگی جریان غالب بر ذهن این افراد است. البته نرم‌افزار یک جنبه دیگر مثل اینترنت و شبکه های اجتماعی دارد و تسهیل فناورانه آن انجام خیلی امور را ساده و راحت کرده است. اما در ۲۰ سال گذشته نرم افزارزدگی جریان حاکم بر دانشکده‌های فنی کشور بوده و مفهوم مهندسی با نرم‌افزار دانستن اشتباه شده است. تصور عمومی بر این است که مهندس و فارغ‌التحصیل مهندسی خوب کسی است که نرم افزارهای متنوع و مختلف را بداند، در مقابل اینکه فقط آن را یک ابزار ضروری و مفید تلقی کند نه جایگزین شهود فیزیکی و مهندسی.

عده‌ای محاسبه گرهای بسیار قوی و عمیقی هستند و اگر چیزی به آنها بدهی تا انتها می‌روند و موضوعات ویژه و تخصصی را خیلی عمیق دنبال کرده و فهمیده‌اند. یک عده دیگر به عمق دسته اول در حوزه‌های تخصصی مثل عمر، آیرودینامیک و غیره نیستند، اما اینها مفاهیم دنیای واقعی را خیلی خوب در ذهن خود می‌پرورانند و دقیق و منظم مفاهیم را در ذهن به هم ربط می‌دهند. تقریبا یک فرد باید سوپرمن باشد که در هر دو ویژگی پیشرو قرار گیرد. هرکسی به میزانی متفاوت از این دو ویژگی برخوردار است. به اعتقاد من یک مجموعه مهندسی خوب ترکیبی از این دو دسته افراد باید باشد که هر دو بسیار ارزشمندند.

مهندسان طراح و محاسبه‌گر برای عمق کارهای تحقیق توسعه مناسب هستند، نوآوری‌های فنی ارائه می‌کنند و پایه موفقیت در توسعه دانش و فناوری را می‌سازند و باید ارزش کار حرفه‌ای آنها را دانست. در عین حال زمانی‌که می‌خواهید مساله کسب و کاری با بیرون سازمان را حل کنید، باید به آدم‌هایی بسپارید که با فهم و درک کلی و جامع‌نگر در واقع بیشتر جنرالیست هستند و می‌توانند موضوعات را به هم ربط دهند و بفهمند. این آدم‌ها ضمن اینکه در یک بزنگاه‌هایی می‌توانند پاسخگو، نظم‌دهنده و جواب‌دهنده بخصوص در برابر گروه‌های بیرون سازمانی شما باشند، در عین حال می‌توانند به‌عنوان هدایت‌گرهایی خوب برای تیم داخلی سازمان هم نقش آفرینی نمایند. ما در موضوعات طراحی و توسعه فناوری از هر نوع، افرادی از این دست را به‌عنوان مسئول و مدیر تیم‌های بزرگ قرار می‌دهیم. چنین فردی لزوما به اندازه مهندسان طراح و تحقیق و توسعه‌ای که در تیم‌های تخصصی آن مجموعه کار می‌کنند در یک مورد خاص دانش فنی عمیق ندارد، اما خیلی خوب کلیات را می فهمد و خیلی خوب ارتباط میان مباحث مختلف و الزامات اجرایی و اقتصادی دنیای واقعی را درک می‌کند و یاری‌رسان مدیریت ارشد در نیازها و ارتباطات فنی بیرونی است.

به هر حال، مجموعه این کاراکترها شخصیت کلی مهندسی و تکنولوژی توگا (و مشابها سایر شرکت‌های گروه مپنا) را می‌سازد و فکر می‌کنم این شخصیت را باید از نتایج و خروجی‌هایش در قالب محصولات جدید و سبد خدمات فناورانه‌ای شناخت که در دنیای واقعی کار می‌کند و ثروت ملی خلق می‌کند. این نتایج به معنی واقعی خروجی تیم و مجموعه پخته است نه تک ستاره‌ها.

برگردیم به یک مثال در این زمینه، ما یک زمانی برای یکی از فرایندهای ویژه در تولید توگا به تجهیزاتی خاص نیاز داشتیم. برای تامین از خارج اقدام کردیم و کارها خوب پیش رفت، اما در زمان تحویل به صورتی غیر قانونی توقیف شد. راه‌های مختلفی را امتحان کردیم و کارمان را راه انداختیم. به طور مثال طراحی مکانیکی و روش‌های اتصال را در بخشی از قطعات توربین مورد نظر تا حدی که می‌شد تغیییر دادیم تا نیاز به آن فرایند خاص مرتفع شود. برخی کارها را هم به اشکال مختلف خارج از کارخانه انجام می‌دادیم. چند سال سعی کردیم و کار متوقف نشد. در عین حال به موازات با یک شرکت کوچک ایرانی کار ساخت آن تجهیزات در داخل کشور را شروع کردیم و پس از چند سال به موفقیت رسید. بعدا هم فهمیدیم یک شرکت ایرانی دیگر هم همزمان چنین کاری را کرده است. خلاصه بگویم که الان این دستگاه در کارخانه ما نصب شده و دارد کار می‌کند. این دستگاه ایرانی محصول همین فرآیند چند سال گذشته به شمار می‌رود. بنابراین نتیجه تلاش و استفاده از توان تخصصی داخلی خارج از سازمان منجر به دستیابی به تجهیز حساسی شد که روزی در اثر تحریم کشور توقیف شده بود. این فقط یک مثال بود و اینها مشتی است نمونه خروار از این نظام کلی. به همین دلیل است که من عرض کردم به آن امیدوارم. یک عده‌ای انگیزه و امکان خارج از کشور رفتن را دارند، ولی می‌بینند اینجا توانسته‌اند یک کار جدی معنادار بکنند و این امر انگیزه بسیار قوی ایجاد می‌کند برای ماندن این افراد. شرکت‌های کوچک دانش بنیان که با کارآفرینی خود همین افراد درست شده مایه دلگرمی ماست و از آنها استفاده می‌کنیم. بخشی از شبکه خارج از سازمان دانشگاه‌ها هستند. قراردادهای دانشگاهی را دنبال می‌کنیم و بخشی هم شرکت‌های کوچکی هستند که ممکن است حتی خارج از کشور مستقر باشند. همه این‌ها شبکه منابع خارج از سازمان ما را تشکیل می‌دهند.

تجهیزات آزمون پروتوتایپ توربین گاز توسعه یافته (MGT – 70(3 و صحه‌گذاری کدهای داخلی طراحی، نیروگاه پرند مپنا، سال ۱۳۹۶

نکته مهمی در این مورد وجود دارد و آن اینکه سیاست ما و اساسا قواعد کاری در صنعت ما به گونه‌ای نیست که یک پروژه را به طور کامل و تماما به بیرون واگذار کرد. مثلا در یک دهه گذشته ما نزدیک به ۵۰ پروژه بزرگ طراحی، تحقیق و توسعه را در شرکت توگا اجرا کرده‌ایم که تعدادی از آنها ابرپروژه تلقی می‌شوند. رویکرد ما در اجرای این پروژه‌ها این بوده که علاوه بر انجام بخش‌های اصلی طراحی‌ها توسط تیم‌های تخصصی داخلی شرکت، با استفاده از نیروی انسانی خود تحویل‌گیری از منابع داخلی و خارجی و یکپارچه‌سازی پروژه را انجام دهیم. یکپارچه سازی طراحی‌ها و انجام مراحل توسعه و تجاری‌سازی محصول حتما باید در داخل مجموعه باشد. شرکت‌های دانش بنیان داخل کشور بیشتر برای تامین یک فناوری موردی مانند مثال ذکر شده و یا تحلیل‌های مهندسی برای بخش‌هایی از یک پروژه بزرگ مورد استفاده قرار می‌گیرند.

مثالی دیگر بزنم: برای طراحی و توسعه یک محصول جدید، نوعی پوشش جدید پره کمپرسور باید توسعه می‌یافت برای خواص سطحی بالاتر. توسعه آن پوشش بر اساس تکنیک‌های جدید اعم از فناوری نانو و غیره و البته روش اعمال آن توسط یک شرکت دانش بنیان انجام شد و نتیجه آن جزئی از محصول جدید قرار گرفت. در اینجا عرض کنم که نمونه های متعدد از نتایج طراحی‌ها، توسعه و تجاری‌سازی محصولات و خدمات جدید در حوزه‌های مختلف کاری توگا را تا جایی که از جهت گوناگون قابل نشر است، در نشریه ای به نام MAPNA Turbine Technical Review به صورت آنلاین روی وب سایت توگا منتشر می‌کنیم. این نشریه سالانه دو نوبت در ابتدای بهار و ابتدای پاییز از ۵ سال پیش تاکنون منتشر شده و تاکنون به شماره ۱۲ خود رسیده است.