مصاحبه با مهندس هیوا خالدی، مدیرعامل محترم شرکت توربوکمپرسور تک خاورمیانه توربوتک

بعد از آن اقدام برای خارج از کشور رفتن کردم که مصادف شد با دوره بعد از حوادث ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ و نهایتا در سال ۲۰۰۲ موفق به اخذ ویزا نشدم. البته از اتفاقی که افتاده خوشحال هم هستم، هرچند عمدتا شاید خیلی‌ها خوشحال نباشند، ولی خوب بعد از آن، وارد راه‌اندازی شرکت‌هایی شدیم که الان به آنها استارتاپ می‌گویند. در دوران تحصیل دانشگاهی آرزوهای بزرگی داشتم. در سال دوم دانشگاه درس ترمودینامیک۲ با تمرکز بر سیکل‌های نیروگاهی به دانشجویان مهندسی مکانیک آموزش داده می‌شود. استاد ما که خیلی هم آدم مشهوری به نام آقای دکتر کاظم سرابچی بود، از ما امتحان گرفتند که با ارفاق از ۲۱ نمره‌بندی می‌شد. در آن ترم ما ۸۰ نفر بودیم و من از ۲۱، همان نمره کامل ۲۱ را گرفتم. ایشان رئیس دانشکده هم بودند و چندی بعد از من خواستند به تبریز بروم. آن زمان در شهرستان بودم و با پدرم به تبریز نزد ایشان رفتیم.

اول از من یک سری سوال پرسیدند که مطمئن شوند خودم مسائل را حل کردم، هر چند که از من شناخت کافی داشتند. بعد از آن پرسیدند که برای ادامه کار چه برنامه داری؟ من گفتم حقیقتا خیلی از حوزه نیروگاه و سیکل و توربین خوشم می‌آید. بر این اساس به من پیشنهاد دادند که با ایشان همکاری کنم. در سال ۱۳۷۹ به واسطه ایشان وارد حوزه نیروگاه و توربین گاز شدم و الان ۲۰ سال گذشته‌است. به ایشان خیلی مدیون هستم، اما متاسفانه خیلی زود سرطان گرفتند و مرحوم شدند. پایان‌نامه کارشناسی‌ام را با ایشان شروع کردم و در پایان‌نامه کارشناسی ارشد هم استاد مشاورم بودند. کل دوره کارشناسی ارشد و حتی پروژه درسی محاسبات عددی را هم با تمرکز بر موضوعات مرتبط با توربین گاز یا یک مسئله مرتبط با نیروگاه انتخاب کردم و موضوع پایان‌نامه من هم همین بود.

آن زمان در سال ۱۳۸۱ مبحث توربین گاز در کشور خیلی مد نبود، همه دوست داشتند یک مقاله‌ای ارائه بدهند و برای خروج از کشور اقدام کنند، ولی من به سختی استادی را برای حوزه توربین گاز در دانشکده مهندسی مکانیک دانشگاه شریف پیدا کردم و لطف کردند و به هر حال یک پایان‌نامه‌ای که فکر می‌کنم خیلی مناسب بود به من دادند که بر اساس آن حداقل ۱۶ مقاله ASME در آن سال و سال بعد ارائه دادم. جالب هم هست سال بعد، من در ۲۵ سالگی از ASME مقاله برای مرور و داوری دریافت کردم. تا چند سال پیش و قبل از اینکه ایران تحریم شود همین روال ادامه داشت.

مرحوم فضائی‌فر خیلی زحمت کشیدند و شرکت ایشان تازه‌تاسیس بود و خودشان از بخش دولتی منفک شده بودند. زمانی که به ایشان پیوستم، توافقی با هم داشتیم که حقوق برنداریم تا زمانی که پروژه و پول کامل را می‌گرفتیم. ما در سود و زیان پروژه‌ها ۴۰ به ۶۰ شریک بودیم و همین پروسه در یک دوره خیلی طولانی ۵ ساله کلید خورد و همیشه هم ما از نظر مالی عقب بودیم و معمولا دو یا سه ماه پرداخت حقوق‌ به همکاران عقب می‌افتاد، ولی خوب خیلی شیرین بود و خیلی چیزها را یاد گرفتیم. در آن دوره با مپنا، او‌تی‌سی، شرکت گاز و وزارت نیرو پروژه‌های متعددی انجام می‌دادیم و آن کاری هم که در دانشگاه داشتم و پایان‌نامه خودم را که انجام دادم، نزدیک ۲۰ نفر در سال‌های بعد، عملا بر اساس آن موضوع پایان‌نامه تعریف کردند.

متن کد محاسباتی هم که توسعه داده بودم، در اختیار آن‌ها گذاشتم و بر این اساس کد محاسباتی بطور مستمر توسعه پیدا می‌کرد. در آن زمان در شرکت پتروگاز ۲۰ الی۳۰ نفر دانشجوی فوق‌لیسانس و دکتری دانشگاه شریف، پلی‌تکنیک و دانشگاه تهران همراه ما بودند و من سعی می‌کردم بهترین‌های آنها را با ترسیم یک آینده‌ خوب حفظ کنم، ولی در فضایی سخت و کاملا خصوصی زندگی و کار می‌کردیم. در سال ۱۳۸۷ همزمان با استارت خوردن تحریم‌ها و کمی بعد در اوایل سال ۸۸ هم مپنا و هم اوتی‌سی دنبال ایجاد دفاتر طراحی بودند. تمرکز هر دوی این شرکت‌ها تا آن زمان بر روی انتقال تکنولوژی ساخت بود و بومی‌سازی را تحت عنوان ساخت داخل می‌دیدند. زیمنس هم در حال ترک همکاری با هر دو آنها بود. بر اساس نیاز به اجرای پروژه‌های جدید بحث‌های مربوط به طراحی پا گرفت.

تقریبا هر دو مجموعه همزمان کار را شروع کردند. مپنا با محوریت توگا و او‌تی‌سی با یک رویکرد مشابه به جای اینکه از صفر هسته استارتاپ یا یک دفتر تحقیق و توسعه ایجاد کند، به ما لطف داشتند و قرار شد که مجموعه ما را بخرند. توگا با مدیریت آقای مهندس پارسا در آن زمان بیشتر مدنظرشان این بود که ما تکنوسنتر توگا شویم و او‌تی‌سی هم ما را به‌عنوان دفتر طراحی درنظر داشت. مذاکرات با مپنا خوب پیش رفت. در مرحله‎‌ای که تغییر و تحولات مدیریتی در مپنا اتفاق افتاد، در همان دوره در نهایت جمع‌بندی شد که ما به اوتی‌سی ملحق بشویم و از ابتدای سال ۸۹ بحشی از او‌تی‌سی شدیم. شکل‌گیری توربوتک تحت لوای پروژه توربین آی‌جی‌تی۲۵ و با هدف اجرای آن محقق شد.

آن زمان توربین اس‌جی‌تی۶۰۰، به میزان ۵۳ درصد ساخت داخل بود و پس از رفتن زیمنس قرار شد که بومی سازی این ماشین در کشور دنبال شود. روند ادغام ما در اوتی‌سی ابتدا در سال ۱۳۸۹، با سهم ۴۰ درصدی آغاز شد، سال ۹۱ به ۶۰ درصد و سال ۹۳ به مالکیت ۱۰۰ درصدی سهام تبدیل شد و ما از سال ۹۳ در اوتی‌سی با لباس کارمندی کار می‌کنیم. دوره زمانی از سال ۸۹ تا ۹۳ یک جهش خیلی بزرگ برای ما بود، پشتوانه ما یک مجموعه خیلی بزرگی مثل اوتی‌سی بود، مسائل مالی تقریبا تثبیت شده بود و ما با فراغ بال توربین آی‌جی‌تی۲۵ که نسخه بومی‌شده و دارای ثبت و نشان ملی توربین معادل اس‌جی‌تی۶۰۰ است را توسعه دادیم.

سال ۹۳ به بعد هم ما تا ۹۵، درگیر ارتقاء خود توربین آی‌جی‌تی۲۵ و نسخه‌های مختلف بودیم و از سال ۹۵ و ۹۶ هم به توسعه بازار و ورود به سایر توربین‌ها بر اساس دانشی که کسب کرده بودیم، مشغول بودیم. البته ما در پتروگاز در توربین‌های نیروگاهی هم کار می‌کردیم. سه تا چهار سال گذشته یک شاخه نیروگاهی هم فقط با نگاه ارتقاء راه‌اندازی کردیم. یعنی خلاء‌هایی که از نظر خود ما در کشور وجود دارد را پر می‌‏کنیم. همچنان که سال ۸۴ و ۸۵ هم که شروع کردیم، دنبال خلاء‌هایی می‌گشتیم که آن زمان هم موجود بود. تقریبا از یک سال گذشته هم بحث موتور هواپیمای تجاری کم‌کم در مجموعه ما شکل گرفته‌است که باز هم این موضوع در او‌تی‌سی با محوریت توربوتک دنبال می‌شود.

ممکن است یک سازمان با منابع مالی، لابی‌هایش و یا توانایی‌های دیگر، کسب و کار خود را جلو ببرد. اوتی‌سی نه این که آنها را ندارد، ولی یکی از وجوه تمایز خود را یک دفتر طراحی گذاشته‌است. شما دقت بفرمایید در روند سازماندهی ما، از ابتدا استارتاپ بودیم و هیچوقت پول دولتی نگرفتیم، پس پایه و هسته ما در فضای خصوصی رشد پیدا کرده‌است. دوم اینکه توربوتک به‌عنوان یک شرکت ایجاد شده و وقتی شرکت شکل می‌گیرد، باید دخل و خرج آن با هم بخواند، پس ما باید همیشه یک چیزی را بفروشیم. در اوتی‌سی هم یک قیدی برای ما گذاشتند که ممنوع است روی مسئله‌ای کار کنیم که تکراری باشد و به محض این که بار دوم کاری را انجام دهیم، مانع ما می‌شوند و می‌گویند بروید سراغ کار بعدی.

در مجموعه‌ای که چند هزار میلیارد تومان فروش دارد، کلا در نهایت هزینه تحقیق و توسعه یا کل هزینه شرکتی مثل توربوتک مگر چقدر می‌شود، ولی ما یاد گرفتیم که تحقیق و توسعه را از وضعیت استارتاپی شروع کنیم. الان در اوتی‌سی این باور تقویت هم شده که محصول را بر پایه دانش توسعه بدهیم، مشتری برای آن پیدا کنیم، بفروشیم و زنده بمانیم. در نهایت، هر شرکتی تراز مالی دارد و به نظر من زیبایی کار وقتی چند برابر شد که اوتی‌سی چهار سال پیش به ما گفت که باید ۵۰ درصد درآمدمان را از خارج از گروه بدست آوریم. یکی به دلیل ذاتی که داشتیم که از قبل خصوصی زندگی کرده بودیم و آنها احساس می‌کردند که می‌توانیم بازار را با کمک اوتی‌سی، ولی با مداخله مستقیم خودمان بدست آوریم.

دوم این که حتما به هر حال بخش‌‌هایی هم بودند که گفتند ۲۲۰ نفر زیاد است و چه کار می‌خواهید بکنید. همیشه این صداها هست و ایرادی هم ندارد، یعنی اگر غیر از این باشد سازمان رشد نمی‌کند. در لایه‎‌های مدیریتی بالاتر هم افرادی بودند که گفتند خوب اینها زیاد هستند و باید با نصف آنها کار کنید و در عین این انتخاب، به ما در مقاطعی سختی داده، ولی وقتی از مقاطع سخت آن گذشتیم، باعث رشدهای بزرگی شده‌است. الان توربوتک سرویس‌دهنده انحصاری به اوتی‌سی نیست، توربوتک امروز را می‌توانم به‌عنوان قطب اصلی توسعه توربین گاز کشور توصیف نمایم. من جسارت نمی‌کنم که بگویم ما هستیم و فقط ما، من فکر می‌کنم پتانسیل بالقوه و بالفعلی که در توربوتک هست جای دیگری نیست. فقط بحث سایز هم مطرح نیست، قطعا می‌توان راجع به عمق کاری که انجام داده‌ایم صحبت کرد. برخی این انتقاد را به بنده دارند که رویایی فکر می‌کنم.

من در ابتدا همیشه آرزو داشتم جی‌ئی بشویم، به شدت هم به جی‌ئی از منظر مدیریتی و حوزه‌ای به ویژه رویکردهای تحقیق و توسعه و محصولاتش علاقه‌مند هستم. من سعی کردم یک چیزی بسازم که عمق قابل‌قیاس داشته باشد با کاری که جی‌ئی انجام می‌دهد. یعنی تمرکز بر این عمق قابل‌قیاس است. روی این عمق که بر اساس آن ما چیز صوری نداریم و نقاشی هم نمی‌کشیم. پس سایز توربوتک از سایز نیاز اوتی‌سی خیلی بزرگتر است، ولی به نظر من جثه توربوتک ۵۰ درصد سایز موردنیاز کشور است، پس بله به نظرم جثه ما نزدیک دو برابر سایز واقعی موردنیاز اوتی‌سی است. کشور ما دومین مخازن گاز دنیا را دارد و صنعت نفت، پتروشیمی، پالایشگاهی و نیروگاهی ما کلا متکی به گاز است. با این نگاه عرض می‌کنم جثه ما نسبت به نیاز کشور کوچکتر است.

همانطور که می‌دانید قریب به ۲۰ میلیارد دلار توربین گاز در کشور ما نصب شده که اگر خواستید بعدا جزئیات آن را هم خدمت شما عرض می‌کنم. البته این فقط ناوگان زمینی‌پایه است و کشور ما قطعا نیاز مشابه‌ای را هم در بخش هوایی دارد. کشور ما با ترکیبی از تدبیر و شانس به یکی از قطب‌های قابل‌قبول توربین گاز در دنیا تبدیل شده‌است. فکر نمی‌کنم صنعتی وجود داشته باشد در حوزه غیرنظامی که به اندازه توربین گاز ایران در دنیا حرفی برای گفتن در آن داشته باشد. البته من راجع به حوزه نظامی صحبت نمی‌کنم، برای مباحث غیرنظامی این فرض کاملا درست است. ایران در هیچ صنعتی چه در سطح فناوری‌های بالا و چه متوسط، به اندازه توربین گاز در سطح جهانی حرف برای گفتن ندارد و می‌توان ادعا کرد در جایگاه هفتمین یا هشتمین‌ جهان هستیم. ترکیبی از تدبیر و شانس باعث شده ما چنین جایگاهی داشته باشیم.

وقتی ما ناوگان عملیاتی به ارزش ۲۰ میلیارد دلار داریم، آیا تیم ۲۵۰ یا نه ۵۰۰ نفری که بخواهند این ۲۰ میلیارد دلار را فقط ارتقاء بدهند زیاد یا کم است. من فقط یک عدد خدمت شما عرض کنم، بعد از برجام وقتی قرار بود صنعت نفت، گاز و پتروشیمی توسعه پیدا کند، ۲۰۰ میلیارد دلار باید سرمایه‌گذاری می‌شد که ۱۵ میلیارد آن در رابطه با توربوماشین بود و احتمالا یک عددی نصف این هم باید در صنعت نیروگاهی سرمایه‌گذاری بشود. یعنی انگار در ۲۰ سال آینده اگر بخواهیم مثلا مجددا یک روزی شش میلیون بشکه نفت تولید کنیم و تولید گاز را روی ۱.۲ میلیارد مترمکعب ثابت نگه داریم و یا ظرفیت برق ما به ۱۰۰ یا ۱۲۰ هزار مگاوات برسد، انگار داریم راجع به ۲۰ تا ۲۵ میلیارد دلار دیگر سرمایه‌گذاری در توربین گاز و توربوماشین‌ها صحبت می‌کنیم. حالا مجددا این را مطرح می‌کنم که آیا ۵۰۰ نفر کفاف نیاز کشور را می‌دهد یا نه؟ پس وقتی من ارزش ۲۰ میلیارد دلار ناوگان عملیاتی نصب‌شده و ۲۰ میلیارد دلار چیزی که در آینده قرار است بیاید را با هم مقایسه می‌کنم، به نظر من که سایز تحقیق و توسعه ما در کشور کوچک است.

ببینید در کشور دانشگاه‌های ما نیروی تخصصی توربین گاز تربیت نمی‌کنند. یک دوره‌ای چند سال پیش برگزار شد و ما تقریبا چند سالی خیلی خوشحال بودیم. ولی سنت ۱۶ و ۱۷ سال گذشته‌ ما این است که به طور نرمال سالی ۱۵ الی ۲۰ تا پایان‌نامه واقعی تعریف ‌کنیم، نه این که به‌عنوان رفع تکلیف یک کاری انجام بدهیم. الان در دو یا سه سال گذشته خیلی بیشتر هم شده و ما نیروهای صفر را خیلی وقت‌ها از بین آنها گلچین می‌کنیم. یعنی یک آدمی که در دوره کارشناسی ارشد و دکتری، به خصوص در کارشناسی ارشد محک زدیم را انتخاب می‌کنیم و معمولا از هر دو الی سه نفر، یک نفر خیلی خوب است. سیستم و نوع ارتباطات ما تا حدودی افقی و هم‌سطح هست، ولی بزرگ‌ترین اتفاقی که از حیث ساختار سازمانی در مجموعه ما افتاد، یک دهه بعد از شکل‌گیری استارتاپ بود.

تقریبا سال ۹۴ یا ۹۵ بود که ما دو تا تغییر عمده دادیم، یکی اینکه در چارت سازمانی، دپارتمان‌های ما از حالت‌هایی مثل توربوماشین، سازه، سیستم، مکانیک به دپارتمان‌های چندبخشی تغییر داده شدند. مثلا وقتی می‌گوییم کمپرسور شامل آیرودینامیک، سازه، انتقال حرارت، کنترل، مدل‌سازی، نقشه‌کشی، توربین و غیره می‌شود. رویکرد چندبخشی، آدمی می‌خواهد که شخصیت کاری سر طراح داشته باشد. بعد از یک دهه از شکل‌گیری آن هسته اولیه، همکاران ما به قابلیت‌هایی در همه زمینه‌های کاری به بالای ۵۰ درصد دانش رسیده بودند. ما این ریسک را کردیم و چارت تغییر دادیم و ساختار ما به سازمانی چندماموریتی و چندوجهی تبدیل شد.

این تصمیم تقریبا گردش‌های کاری بین دپارتمانی ما را به یک‌ سوم رساند، اما اتفاق مهم در همین وزن یا شاید بزرگ‌تر، ایجاد بخش محصول بود که نمی‌دانستیم این چارت ما در ساختار ماتریسی چه ایرادی دارد که مدیر پروژه وقتی با دپارتمان کار می‌کرد، بیشتر درگیر دپارتمان می‌شد و از کارفرما جا می‌ماند. چون ما شرکت هستیم باید بفروشیم و وقتی به کارفرما می‌رسید ارتباطات پروژه‌ای می‌ماند. باز با ترکیبی از تدبیر و شانس متوجه شدیم که تمام دفاتر طراحی با فناوری پیشرفته یک ماتریس سه ضلعی‌اند نه دو ضلعی، یعنی مدیریت پروژه، مدیریت محصول و دپارتمان دارند که طرف حساب دپارتمان، مدیریت محصول است نه مدیر پروژه و طرف حساب کارفرما مدیر پروژه است. این دو تغییر ده‌ها برابر و الان بالای ده برابر داخل سازمان ما را بهبود دادند، یعنی امکان نداشت ما به یک دهم این سطح عملکردی هم برسیم.

اما حالا اگر برگردیم به پرسنل، ما یک چارت پویا داریم. من شاید آخرین مدیرعاملی باشم در توربوتک که بنیان‌گذار آن هم بوده و به هر حال تقریبا ۹۰ درصد تمام جزئیات آن را می‌داند. من خیلی سعی کردم که تقریبا در ساختار، تمام نیروهای ویژه سریعا شناسایی بشوند، یعنی بعد از اینکه با یک فیلتری جذب می‌شوند، به سرعت شناسایی ‌شوند و در ساختار تا حدود قابل‌توجهی، نیروهای ویژه در مسیر رشد قرار می‌گیرند که منظور من رشد یا پله سازمانی نیست. رشد افقی یا رشد خبرگی معمولا مهم‌تر است که برای این‌ها سازوکار تعریف کردیم. ولی از همه مهم‌تر در دفاتر طراحی و جایی که کار با فناوری پیشرفته انجام می‌دهند، چند تا صفت باید موجود باشد که از مهم‌ترین‌های آن عشق به کار است. افراد حاضر در این تیم‌ها باید کار را خیلی با ارزش بدانند. فقط بحث مالی مهم نباشد و رضایت هم برایشان اولویت داشته باشد.

ما باید آدم‌هایی را جذب کنیم که با این کار راضی بشوند و در برابر نوسانات و ناملایمات بتوانند پایدار باقی بمانند. لذا مرتب به ایجاد و تکمیل این نسل محتاج هستیم. طبق آمار داخلی، الان جثه هسته اصلی ما تقریبا ۵۰ تا۶۰ نفر شده که خیلی عدد بزرگی است و مجموعه ما را در این زمینه مقاوم می‌کند. نمی‌خواهم در مورد مثبت یا منفی بودن این قضیه اظهارنظر قطعی کنم. به خاطر علاقه‌ای که دارم و وقت وحشتناکی که می‌گذارم و شبانه‌روزی با بخش پروژه، محصول و دپارتمان‌ها مشغول کار هستیم، می‌توانم بگویم که بعید است نیروی شاخصی در شرکت باشد و در یک سال من دست‌کم ۱۰ ساعت جلسه با او نداشته باشم. لذا ممکن است در آینده ملزم به رفع وابستگی سازمانی به شخص خودم باشیم. ولی خوب تقریبا همه پرسنل شناسایی می‌شوند، سعی بر حفظ و نگهداشت آنها داریم، البته در دو موج هم نیرو‌هایی از دست داده‌ایم، بر اساس ذهنیت من، توربوتک یک مجموعه‌ای است که به توسعه توربین گاز در کشور کمک می‌کند.

تقریبا اتفاق جالبی افتاده و به جز بخش‌های دفاعی، اگر به بقیه جاهایی که کار تحقیق و توسعه می‌کنند سری بزنید، دست‌کم یک سوم از پرسنل‌ آنها، سابقه کار در توربوتک دارند و این میمون و مبارک است. درست است که ما خیلی خرج کردیم، ولی در خیلی جاها حاکمیت از ما حمایت می‌کند. در حالی که دوست نداریم هیچ نیرویی را به ‌هیچ وجه از دست بدهیم و نهایت تلاشمان را می‌کنیم، اما تربیت نیروی انسانی زبده برای کشور کار مهمی است. من مطمئن هستم خود شرکت توربوتک از این جهت که به پرسنل خودش اهمیت می‌دهد و من هم به‌عنوان یک عنصر موثر تاکید می‌کنم که مجموعه خوشنامی داریم. ولی در نهایت، از این که نیروهای ما به جاهای دیگری می‌روند و این فرهنگ گسترش پیدا می‌کند خیلی خوشحال هستیم.

ببینید تعریف من از توسعه فقط به پژوهش متمرکز نیست، چون ما سال‌ها است از پژوهش گذشته‌ایم. به توسعه در کشور یا به‌عنوان یک کار فانتزی و یا در خیلی از جاها به‌عنوان یک کار نشدنی نگاه می‌شود. فانتزی از آن جهت که بعضی اصلا به آن اعتقاد ندارند، نشدنی از این جهت که آنقدر این کار را سخت می‌دانند. واقعیت این است از نظر من بالای ۹۰ درصد مدیران صنعتی کشور ترجیح می‌دهند توسعه را از خارج بگیرند، برای اینکه یک به تیم‌های داخلی اعتماد ندارند و تیم‌های داخلی هم خیلی وقت‌ها خوب جواب ندادند. البته مساله دو سویه هست و فقط تقصیر مدیر نیست، بلکه آن تیم داخلی توسعه‌دهنده هم جواب خوبی نداده، دوم اینکه یک کار پر دردسر است و حاضر هستند یک پول هنگفت بدهند تا از خارج بخرند، ولی این کار را در داخل انجام ندهند. ما در توربوتک خودمان اول به این باور رسیدیم و این باور را به دیگران تزریق کردیم که می‌توانیم توسعه‌های واقعی توسط خودمان انجام دهیم.

کمک گرفتن از خارج اشکالی ندارد، اما کمک با خرید فرق می‌کند. امکان ندارد ما یک پروژه را دو بار به یک نفر بدهیم، حتما سری دوم سعی می‌کنیم آن را یاد بگیریم. فکر می‌کنم این باور اول در خود ما به وجود آمده و در مدیرهای اوتی‌سی از قبل این باور وجود داشته و در این خصوص ما با همدیگر به این جمع‌بندی رسیدیم و این پرسنلی که این طرف و آن طرف می‌روند، تهدیدی برای ما نیستند. ما در قالب توسعه نقاشی نمی‌کشیم و مدل غیرواقعی توسعه نمی‌دهیم. ما بصورت واقعی به پروژه‌ها نزدیک می‌شویم و تا انتهای آن پیش می‌رویم. احتمال موفقیت یا شکست را هم بطور مساوی در نظر می‌گیریم. حتی اگر با جذب نیروهای ما در سازمان‌های دیگر این باور محوری ما در کشور گسترش یابد، از نظر من توربوتک ضرری نکرده‌است. توربوتک تنها متعلق به مجموعه اوتی‌سی نیست، بلکه دارایی ارزنده‌ای برای کشور است. من وظیفه و مسئولیتی که برای خودم قائلم، این است که من مسئول یک جایی‌ هستم که پیشران توسعه توربین گاز در کشور است.

آن چیزی که الان هست ما باید تست را به دو بخش تقسیم کنیم که شامل تست‌ریگ مولفه‌ای و قطعه‌ای و سلول‌های تست و اندازه‌گیری روی کل موتور است. تقریبا تمام وزن تست‌ریگ مولفه‌ای وقطعه‌ای از حوزه تست، ۲۵ درصد، یعنی یک چهارم کل کار است. تقریبا در این ناحیه می‌توان گفت که در کشور با کویر روبرو هستیم و هیچ چیز نداریم. تمام کاری که کردیم اینکه ما در چند سال گذشته یک دارایی تقریبا یک میلیون یورویی با قیمت امروز در توربوتک به سختی راه‌اندازی کردیم. یک مجموعه‌ای هم مثلا شاید در مپنا محدود در سطح تست‌ریگ بوده، ولی از ۲۵ واحد من فکر می‌کنم زیر ۵ واحد ما زیرساخت داریم. بزرگ‌ترین شکاف کشور هم در این بخش تست است. بعد از آن اگر برسیم به سلول تست و به خود تست‌ریگ، در حوزه توربین‌های نفت و گاز صنعتی، هم ما و مپنا تست‌ریگ تحویل‌دهی توسعه داده‌ایم.

برای توربین‌های هوایی هم به هر حال ظرف چند سال آینده به نظر من یک الی دو مورد تست‌ریگ جدید، علاوه ‌بر آن چیزی که در مجموعه صنایع هوایی است ایجاد خواهد شد. سوال بزرگ این است که برای ایجاد هر تست‌ریگ برای توربین صنعتی تا هوایی بین ۷ تا ۲۰ میلیون یورو باید سرمایه‌گذاری کرد. سوال کلیدی این است که آیا نتیجه این حجم از سرمایه‌گذاری فقط تحقق توان تست تحویل‌دهی است؟ به صورت طبیعی خیر. اگر دفاتر طراحی قدرتمند و پروژه‌های توسعه‌ای موجود باشد، در این صورت، این تست‌ریگ‌ها باید خاستگاه انجام تست و اندازه‌گیری‌های مختص توسعه‌دهنده‌ها شوند. در این زمینه، خوب هم مجموعه مپنا و هم ما تا الان از یک مجموعه‌ای که این بخش ترکیبی از دانش و تجهیزات مربوط به تست توربین‌ها در تست‌ریگ یا در داخل نیروگاه یا داخل کارخانه به ما منتقل می‌کند استفاده کردیم‌. ولی من فکر می‌کنم این تازه ابتدای راه است.

ما برای خودمان در این حوزه، پروژه‌ای تعریفی کردیم که بر اساس آن، یک پلتفرم، یک مجموعه تجهیزات و سیستم جمع‌آوری داده و تستی ایجاد می‌شود که بتواند دامنه توربین‌های تقریبا از ۱۰ مگاوات تا ۲۰۰ مگاوات را با یک پلتفرم سخت‌افزاری با اشتراک دست‌کم دو سومی پوشش بدهیم. کار خیلی سختی خواهد بوده‌، ولی اینجا تازه شروع کار است. دو تا اتفاق بزرگ باید بیفتد، یک اینکه نباید برای یک توربین سرمایه‌گذاری کنیم، چون به هیچ وجه اقتصاد آن جواب نمی‌دهد. باید روی یک سبدی از توربین‌ها سرمایه‌گذاری کنیم که ما سراغ این کار رفتیم.

نکته دوم این است که باید یک جریان دائمی باشد، ممکن نیست برای یکبار توربین تست کرد و خداحافظ. به نظر من، مجموعه‌هایی مثل ما باید با این شرایط هر توربینی را هر دو سال یک بار تست کنیم، حتی ممکن است یک توربینی از ناوگان موجود ما باشد. ما در تست توربین آی‌جی‌تی-۲۵، بر اساس همین قراردادی که داریم، اول گفتیم توربین پایه را که ۱۶۰ عدد از آن را تحویل دادیم یکبار و بعد توربین ارتقا‌ءیافته را تست می‌کنیم. برای انجام این تست از خدمات یک شرکت خصوصی توانمند کشور با ارتباط موثر با مشاوران با سابقه اثبات‌شده بین‌المللی استفاده می‌کنیم که تجربه مشابه موفق هم در کشور دارد. خیلی‌ها از من می‌پرسند که چرا آن را تست می‌کنیم؟ منطق ساده‌ای وجود دارد. مطمئن هستم در این تست معادل ۲۰ سال کارکرد ۳۰ تا ۴۰ واحد توربین، داده ارزنده و قابل‌استفاده بدست می‌آوریم. این در حالی است که ماشین پیشتاز ناوگان عملیاتی، عمری کمتر از ۲۰ سال دارد.

خیلی اطلاعات دیگر می‌توانیم بدست آوریم، مثلا می‌توانیم افزایش عمر بدهیم و خلاء‌ها را در بیاوریم که بسیار با ارزش است. بعد باید یک طرح پایه داشته باشیم که بتوانیم با آن طرح ارتقاءیافته را مقایسه کنیم و باید بدانیم چه چیزی را با این مبنا مقایسه می‌کنیم. من فکر می‌کنم به هر حال کشور تقریبا به سمت نمونه‌سازی اولیه در حال حرکت است. اما بزرگ‌ترین آفت این است که دائمی نباشد. این پروژه یک نقطه تکین نیست. در این نوع تست‌ها، به نظر من هر توربین‌سازی اگر هر ۲ یا ۳ سال یکبار یک تست نگیرد، کلی داده با ارزش و کلی کاری که می‌توانست انجام دهد را از دست می‌دهد. بحث دوم اینکه به نظر من سراغ تست رفتن خیلی راحت نیست، برای اینکه تحویل داده‌ها بسیار دشوار است و گرفتن اطلاعات شروع داستان است.

مطابقت دادن این اطلاعات با نتایج طراحی، مقایسه کردن و نتیجه گرفتن از آن برای اقدام، یکی از آرزوهای باقیمانده من است و کار بسیار بسیار مهمی است که این چرخه بسته شود. چون هر داده‌ای که دریافت می‌شود، حتما خطا و نویز دارد و بعد جمع‌آوری این اطلاعات، پردازش، مقایسه، نتیجه گرفتن و قضاوت کردن به اندازه خود سخت‌افزار مهم است. به هر حال می‌توان گفت که شکاف بزرگ باقیمانده در کشور ما دو بخش است، تست‌ریگ مولفه‌ای که الزامی است و دوم چیزی که من خودم می‌فهمم، نحوه پردازش داده‌ها از سلول‌های تست و نتیجه گرفتن است. بقیه موارد تقریبا مرحله به مرحله تکمیل شده‌ یا در حال تکمیل ‌شدن است. فرمول کلی این است که ۴۰ درصد بودجه توسعه هر توربین گازی از تست، صحه‌گذاری و اعتبارسنجی آن می‌گذرد که تا الان در پروژه‌های داخل کشور این نسبت شاید به اندازه کافی رعایت نشده، البته من فقط راجع به صنعت توربین گاز صحبت نمی‌کنم.

در خصوص سایر صنایع نیز عمدتا طراحی خریداری می‌شود یا دفاتر طراحی کار واقعی انجام نمی‌دهند. اگر خودشان مسئول باشند، هیچ دفتر طراحی جرات نمی‌کند که به راحتی طرحی را توسعه دهد و تست به اندازه کافی انجام ندهد. مگر اینکه پی چند حادثه بزرگ را به تن خودشان بمالند. به نظر من در نهایت در سال‌های آتی ما همچنان باید روی تست سرمایه‌گذاری زیاد انجام دهیم. بزرگترین جایی که شکاف داریم، همین تست است. اگرچه سطح تعمیر و نگهداری توربین گاز ما خیلی خوب است، اما اگر شرایط این صنعت را در حوزه توسعه ببینیم، بزرگترین شکاف ما که در سال‌های آینده باید پر شود و این شکاف تست‌، صحه‌گذاری و اعتبارسنجی است.

ما سالها روی این کار کردیم که اولا فرآیندهایی تعریف کنیم که هر کس مشغول انجام کار خودش باشد. بر این اساس کارها از سطح ماژول اجرا می‌شود و بعد با کل موتور ادغام خواهد ‌شد و سطح دقت را برای آنها بطور متناسب انتخاب می‏‌کنیم. تاکید دارم روی این روش مثلا جای بخصوصی مثل توربین که جریانی از هوای خنک، یعنی یک جنگلی از هوای خنک، هوای ثانویه و جریان مغشوش خروجی محفظه را داریم، قطعا باید بیشتر مورد دقت و وسواس قرار گیرد. من بعضی اوقات می‌دیدم یک جاهایی که اسم نمی‌برم مثلا می‌گفتند روی پره متحرک۱ توربین تحلیل انتقال حرارت دادیم، بعد فقط می‌گفتیم که دبی هوای خنک‌کاری و هوای ثانویه یا مقطع خروجی محفظه چند است.

دقت بفرمایید این سه فرض اساسی بوده و بقیه آنها نقاشی است و اهمیت چندانی ندارد. من می‌توانم بگوییم که سال‌ها مطالعه ترازیابی انجام دادیم به خصوص در شرکت‌های بزرگ یا یک جاهایی مثل ناسا که بفهمیم به چه شکلی ابزار و مدل‌های محاسباتی خود را بدون در دست داشتن اطلاعات تست صحه‏‌گذاری کرده‎ و خطای تحلیل‌هایی که از سی‌اف‌دی با عملکرد موتور ترکیب می‌شود را به زیر ۳ درصد رسانده‌اند. این یک فرآیند بسیار طولانی بوده‌است. در این فرآیند، آدم‌های ما هم رشد کردند، یعنی یک دهه اول این یکی از مباحث پایه ما بود که من می‌گفتم هر کسی سی‌اف‌دی یا المان محدود حل کند، از نظر من اول یک کار اشتباه کرده‌است.

شما اول برای محاسبه‌ای که می‌خواهید انجام بدهید، باید شرط مرزی را درست تنظیم کنید. انتخاب درست و اعمال دقیق این شرط مرزی یکی از مزیت‌های رقابتی اصلی ما به‌شمار می‌رود. حالا بعضی اوقات، خیلی از نیروهای ما جاهای دیگر رفتند، ولی نمی‌توانند این عملکرد را داشته باشند، چون اینجا یک حلقه تو در تو از دپارتمان‌هایی است که با یک نظم و جریان کاری تعریف‌شده و به همدیگر اطلاعات می‌دهند. سال‌ها ما روی این جریان کاری کار کردیم و این جریان انتقال داده‌ها خیلی وقت‎‌ها از کیفیت کار داخل آن دپارتمان و بستن این چرخه مهم‌تر است. ما کلی هم تلفات دادیم و یک عده آدم‌ها مخالف بودند، ولی من همیشه می‌گفتم ما ممکن است بصورت دستی یک محاسبه‌ای انجام بدهیم که مهم‌تر از نتایج سه بعدی باشد.

الان هم در پروژه تست مثلا می‌خواهیم آخرین تحلیل‏‌های سه بعدی‌های خودمان را کالیبره کنیم و آن سه درصد را به زیر یک درصد خطا برسانیم. این یک قسمت از چرخه داخلی ما است، ولی اینکه چگونه دیدگاه را درست کنیم، دیدگاه هم باز هم تاکید می‌کنم از محصول محوری می‌آید. خیلی وقت‌ها در بازدید از شرکت به ما می‌گویند اینجا شکل دانشگاه و دانشکده است، چون ماحصل کار را نمی‌بینند. بله ممکن است در یک دپارتمان کاری از جنس‌ شبیه‏‌سازی با ظاهر نزدیک به پژوهش دانشگاهی انجام شود، ولی نکته مهم این است که نتیجه آن به یک محصولی که کار می‌کند تبدیل شود. این جایی است که باید نیروهای کارشناسی خود را هدایت کنید تا به محصول محوری فکر کنند که چه تحلیلی برای این پروژه با چه سطحی لازم است.

بخش محصول ما بعضی وقت‌ها ۱۰ برابر عملکرد ما را بهبود داده‌است. بر این اساس، برای توسعه ابزار ویژه استفاده از پروژه‏‌های مختلف قیود و شروط را تعیین می‏‌کند. مهندسان ما در دوره تحصیل در دانشگاه‌ ما مثلا سی‌اف‌دی یا المان محدود یاد می‌گیرند و این موارد و رویکرد انتخاب‌های مهندسی کاربردی را یاد نمی‌گیرند و اینها چیزهایی هستند که ما به اندازه کافی الان برای آنها دستورالعمل داریم. رویه‌های داخلی ما بخش مهمی از مالکیت معنوی‏مان را تشکیل می‏‌دهند. به عبارتی بخش مهمی از مالکیت معنوی ما رویه‌هایی است که داخل مجموعه‌ها شکل گرفته و رشد کرده و به کار گرفته می‌‏شود.

قسمت بعدی که الان داریم را برون‌سپاری می‌کنیم. بر این اساس ما تصمیم گرفتیم به صورت راهبردی هیچ پروژه تحلیلی را با نیروهای خودمان انجام ندهیم. کارهای آنالیز ما به طور کامل توسط شبکه بیرون از خودمان، البته تحت کنترل و با روال‌های خودمان انجام می‌شود. ما سعی خواهیم کرد مثلا در انتهای ۱۴۰۰ این را دیگر به صفر برسانیم. برای ما مقرون به صرفه‌ نیست که نیروهایمان را درگیر این کارها کنیم. ما چرخه‏‌های طراحی را در داخل خودمان می‌بندیم، چون کلی پروژه هست که باید از لحاظ تولید و سرویس حمایت کنیم و اینها آنالیز می‌خواهند و کارهای مهمی هستند. ما ده سال پیش به زور اینها را هم نمی‌دانستیم، ولی در حال ایجاد هسته‌هایی اطراف خودمان هستیم که با هزینه بسیار کمتر، این کار را در فرآیندی عین فرآیند داخلی، ولی در شبکه‌های خارج از خودمان برای ما انجام می‌دهند.

تقریبا این کار را شروع کرده‌ایم و در حال انتقال اکثر کارهای روزمره خودمان به بیرون هستیم که دیگر جمعیت کارشناسان داخل توربوتک هم از این بیشتر نشود. در حال حاضر، بر روی ۱۴ نمونه توربین گاز در این شرکت کار انجام می‌شود که ۶ مورد از آنها در حوزه توسعه و هشت مورد در مرحله تحلیل قرار دارد و علاوه بر آن چهار واحد هم توربین بخار داریم. همچنین درگیر پروژه ارتقاء دو نمونه توربین عملیاتی هستیم. بر اساس این حجم کار است که به نظر من ۲۷۰ نفر واقعا کم است، چون ما با هیچ روشی بخصوص در این اوضاع کنونی شیوع کرونا نمی‌توانیم به همه کارهایمان برسیم. تنها روش ما این است که شبکه‌ای اطراف خودمان را بسازیم که با راه و روش خود ما، آنالیزها را به آنها منتقل کنیم.

حالا تنها گزینه فریم ۵ نیو اپینیون است که آن زمان اتفاقا در ایران مرجع داشته و خیلی هم به آن علاقه‌مند بودند، چون ماشین‌های نیو اپینیون مشهور هستند به این که شما می‌توانید آنها را وسط بیایان بیندازید و با اطمینان کار می‌کنند. آن زمان مثلا نیو اپینیون ۶۰۰ توربین فروخته بوده، اما جی‌تی۱۰بی در آن زمان زیر ۱۰۰ عدد فروخته‌شده داشته، ولی مدیریت او‌تی‌سی یک هوشمندی کرد که یک ماشین با فناوری بالاتر فریم ۵ را انتخاب کرد. بازدهی فریم ۵ تنها ۲۸ است، در حالی که ماشینی با بهره‌وری ۳۴ درصد انتخاب شد و دقت بفرمایید ۲۰ سال پیش این انتخاب صورت گرفته که در ابتدای راه قرار داشته‌است.

وقتی او‌تی‌سی به آن مسلط می‌شود که در آن زمان این ماشین در جهان خوش فروش است و الان از فریم ۵ جی‌ئی و از نیو اپینیون هیچ چیزی باقی نمانده‌است. یعنی در دنیا سالی شاید یک عدد نمی‌توانند بفروشند، سالها است که فروش آن یکی یا دو عدد است و در حالی است که حتی در خارج از ایران از اس‌جی‌تی۶۰۰ سالی مثلا ۱۰ تا ۱۲ واحد بفروش می‌رسد. در آن زمان، اس‌جی‌تی۶۰۰ در ابتدا راه بوده و این بهترین انتخاب قابل‌د‌سترسی برای او‌تی‌سی بوده‌است.

در واحدهای جدید بر اساس یک توانمندی بسیار با ارزشی که در مجموعه مپنا شکل گرفته، تقریبا ۲۰ سال است که کشور در حال ساخت بلوک‌های ۵۰۰ مگاوات نیروگاهی یا به اصطلاح نیروگاه‌های مرکزی است. از آن سایز کوچک‌تر فقط ما عملا Gas Engine داریم، یعنی از یک تا ده مگاوات به ۵۰۰ مگاوات می‌رسیم. در این ناحیه، کلاس ۵۰ تا ۲۰۰ مگاوات نیروگاه سایز متوسط هستند و مزایای متعددی دارند. به مهم‌ترین این مزایا می‌توان اشاره ‌کرد به اینکه نیاز به احداث شبکه انتقال قدرت ندارند که تقریبا ۱۰ الی ۲۰ درصد قیمت احداث نیروگاه است و سرمایه‌گذاری پایین‌تر و انعطاف‌پذیری ‌دارند.

بزرگ‌ترین خلا شبکه امروزی ما نیروگاه‌های مقیاس متوسط است و در نیروگاه مقیاس متوسط هم ممکن نیست با راندمان سیکل ترکیبی مثلا ۴۵ درصد و ۵۰ درصد وارد شد. اگر الان بخواهیم وارد شویم باید به سمت ۵۵ درصد به بالا و نزدیک ۶۰ درصد برویم که اقتصاد آن با توجه به شرایط قیمت موجود انشالا جواب خواهد داد. پس یک تقاضا برای تولید برق نیروگاه مقیاس متوسط در بخش صنایع برق کشور داریم و هم حجم عظیمی پالایشگاه‌ها و پتروشیمی‌هایی ایجاد خواهند شد که واحدهایی در این کلاس را لازم دارند و کم هم نیستند. ترکیب این دو، بازار خیلی جذابی است. پس اساسا در جمع‌بندی عرایضم باید بگویم که ما در طول زندگی‌مان وارد کاری که کسی دیگر انجام داده‌ نشده‌ایم. الان هم در این مصاحبه اعلام می‌کنم، اگر کسی در مورد کاری که ما می‌خواهیم انجام بدهیم ادعایی مبنی بر انجام دادن آن پیش از ما دارد و می‌تواند اثبات هم بکند، ما قبول می‌کنیم.

ما در وزارت نیرو و صنعت نیروگاهی وارد حوزه‌هایی شده‌ایم که قبلا کسی ورورد پیدا نکرده و کاری انجام نشده‌است. چون اولا توان کشور محدود است و در نهایت، رقیب اصلی مجموعه ما و مپنا شرکت‌های بزرگ خارجی هستند و باید جلوی آنها دوام بیاوریم. ظرفیت بازار کشور یک سقفی دارد و اینها را می‌دانیم و می‌فهمیم. پس ما وارد بخشی می‌شویم که مطمئن هستیم محصول مناسب برای آنها برای بهره‌برداری در سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ در کشور وجود ندارد. برای واحدهای ۲۵ مگاوات هم ما نیروگاه تولید کردیم، نیروگاهی که فعلا برای صنایع نفت و گاز با شرایط کاری خودشان مناسب است.

حوزه بعدی که وارد آن شده‌ایم حوزه سرویس واحدهای نیروگاهی می‌باشد. در حوزه ناوگان موجود، ما کارمان را به دو حوزه توربین‌های فریم۹ و وی۹۴،۲ تقسیم کردیم. ما در کشور ۴۵ واحد فریم۹ داریم که ۳۴ واحد آن در وزارت نیرو، ۱۱ واحد در پتروشیمی و یک واحد هم در فولاد است. من با شفافیت عرض می‌کنم در چرخه عمر فریم۹ اگر کسی حساب و کتاب کند، کشور پانصد میلیون دلار هزینه بازسازی و نگهداری کرده‌است و تا وقتی که ما وارد این بازار نشدیم، یک کیلووات کسی اضافه نکرد. کشور پانصد میلیون دلار قطعه خریده، تعمیرات کرده، موتور خریده یا ساخته، ولی یک کیلووات کسی به این توربین اضافه نکرده‌است. ما وقتی وارد شدیم در سه مرحله کارمان را تقسیم کردیم و گفتیم یک کار شش ماهه و بعد از یک تنظیماتی برویم ارتقاء باقیمانده را بر روی فریم۹ انجام دهیم. اولین تنظیمی که انجام دادیم ۲ تا ۵،۲ مگاوات توان گرفتیم و روی ۹ واحد هم تا الان پیاده کردیم.

بعد از آن، هم در فریم۹ و هم در وی۹۴،۲ مطالبه‌ای سال‌ها وزارت نیرو داشت که در کشوری که ارتفاع متوسط فلات آن ۱۰۰۰ متر است، دمای متوسط هم ۲۹ یا ۳۰ درجه است و در اوج تابستان زمانی که برق لازم دارد، احتمالا این متوسط ۳۷ الی۴۰ درجه است، چه کنیم که توان توربین کمتر افت کند؟ تنها راهکاری که تا قبل از آن ارائه شده بود، این بود که سیستم خنک‌کننده هوای ورودی بگذاریم که ما سمت آن نرفتیم. سه الی چهار مجموعه هستند که زحمت این کار را می‌کشند. ما یک راهکاری را پیش گرفتیم که مبتنی بر کاری بود که شرکت‌های جی‌ئی و زیمنس انجام دادند. مفهوم آن راهکار را گرفتیم و روی آی‌جی‌تی-۲۵ پیاده کردیم و بعد رفتیم آن را در فریم۹ و وی۹۴،۲ پیاده کنیم. در فریم۹ در شرایط ۴۵ درجه سانتی‌گراد ۷،۵ مگاوات توان و در وی۹۴،۲ حدود ۱۰ مگاوات اضافه می‌کند و کسی این کار را با سرمایه‌گذاری ۲۵۰ الی۳۰۰ هزار یورو انجام نداده بود.

ما هم در فریم‌۹ و هم وی۹۴،۲ اجرا کردیم و الان داریم در این کارخانه می‌سازیم و فردا خط آن افتتاح می‌شود. پس ما کار نکرده را انجام دادیم. برقی که نیروگاه‌های ما ۷۰ یا ۸۰ تومان می‌فروشند، ارتقائی می‌خواهد که ارزان باشد. ما از دانش خودمان مشتق و سپس خروجی گرفتیم و ارزان‌ترین ارتقائی که باز به زور می‌شود در اقتصاد نیروگاه با برق ۷۰ یا ۸۰ تومان در سه ساله پول آن را برگردانیم را انجام دادیم. ما نمی‌توانیم راهکار جی‌ئی، آنسالدو یا زیمنس را بیاوریم و در صنعت برق خودمان پیاده کنیم، چون آنها برق را دو سنت می‌فروشند و مابه تفاوت سوخت و برق آنها ۲ الی ۳ سنت است. ما برق ۳ دهم سنتی می‌فروشیم. ما یک ارتقائی آوردیم که هزینه هر کیلووات آن زیر ۴۰ یورو به ازای توانی که افزایش می‌دهد است.

این فلسفه حضور ما بود و ما در ابتدا نمی‌خواستیم وارد بحث ساخت آن شویم، اما بنابر دلایلی الان مجبور به انجام آن شدیم. ما فقط می‌گفتیم حق مالکیت معنوی را به ما بدهند، برای ما کافی است. پس ما روی نداشته‎‌ها وارد شدیم. پس اول یک ارتقاء جزئی بوده هم در فریم۹ و هم وی۹۴،۲ که مگاوات می‌گیریم، بعد سمت کمپرسور و الان کل توربین با دیدگاهی که رویکرد و منطق آن با اقتصاد برق ما بخورد رفتیم. پس این فلسفه وجودی از نظر خود ما ورود به نداشته‌ها بود نه به داشته‌ها و هیچکاری هم که حتی کسی مدعی باشد که قبلا یکجا انجام داده یا نه واقعا روی این قضیه کار کرده در صنعت نیروگاهی نبوده‌است.

همچنان که می‌توان به اوتی‌سی نقد وارد کرد، به مپنا هم می‌توان نقد وارد کرد. به هر حال، حتما یک بخشی از گفتمان و بحثی که به صورت عمومی مطرح می‌شود، این است که انحصار به شدت معمولا از طرف ابر شرکت‌ها ایجاد و پیگیری می‌شود. وقتی جای آنها بنشینیم ممکن است حق داشته باشیم، چون یک دارایی و سرمایه بزرگی داریم و ناچار به اعمال انحصار هستیم. وقتی از منظر سایرین نگاه کنیم به نظر می‌رسد که ممکن است رفتار ما خیلی انحصارطلبانه باشد. بصورت کلی از دیدگاه من، ما هر چه در کشور سراغ توسعه‌های بیشتر برویم و محصولات متنوع‌تر و به‌روزتری عرضه کنیم، باز هم کم است، البته این نظر من است، شاید چون انسان توسعه‌دهنده‌ای هستم.

نه اینکه مپنا در این زمینه حرکت نکرده باشد، خیلی هم حرکت کرده، ولی از نظر من می‌توانست بیشتر هم کار کند، چون پتانسیل مالی و مدیریتی قدرتمندی هم در کنار امکانات تولیدی دارد. شاید همین نقد را به اوتی‌سی هم بتوان وارد کرد، ولی این تفسیر عمومی من است. تصور من این است الان در شرایط امروزه چقدر خوب و عالی است که مپنا و همینطور اوتی‌سی وجود دارند که نوعی رقابت بین آنها ایجاد می‌شود. بصورت طولانی‌مدت در سطح ملی هم اگر نگاه کنیم، تصور من این است که این دو مجموعه در یک افقی ادغام خواهند شد.

این افق می‌تواند یک سال دیگر یا بعد از یک دهه دیگر باشد که من نمی‌د‌انم چه زمانی اتفاق می‌افتد، ولی منظور من از ادغام به نوعی این است که احتمالا اتفاقات زیادی صورت می‌گیرد. لذا در نهایت در سطح این دو مجموعه، به نظر من یک هماهنگی جدیدی شکل خواهد گرفت که نمیدانم چه نوعی از هماهنگی، خیلی بستگی به پارامترهای متغیری دارد، ولی این اتفاقی است که خواهد افتاد و این دارایی‌ها بیشتر در کنار هم خواهند بود و علاوه بر آن ممکن است به سمت ادغام یا به سمت اتفاقات دیگر بروند.

اولین چیز وقتی ما از کشور خارج می‌شویم این است که باید محصولی را ارائه کنیم که قدرت رقابت با بهترین‌ها را داشته باشد، پس مجبور هستیم هم مالک باشیم و هم محصول خوبی ارائه کنیم، یعنی هم آی‌پی و هم ارتقاء را با هم داشته باشیم. این موضوع اهمیت تحقیق و توسعه را چند برابر می‌کند. ما برای این کار برنامه‌های وسیعی داشتیم و داریم و قبل از این اتفاقاتی که به هر حال برای تحریم‌ها افتاد و شدت آن هم بیشتر شد، به عقد قرارداد بسیار نزدیک شده بودیم. ولی در فضای جدید من تصورم این است در سال ۱۴۰۰ در حیطه کاری خودمان، ما اولین قرارداد خارج از کشور خود را بصورت رسمی عقد خواهیم کرد.

من تقریبا در رابطه با این قضیه مطمئن هستم و به زودی اگر روابط درست شود، حتما این اتفاق رخ خواهد داد. این یک باید هست که حداقل دو کشور را می‌توان در حاشیه مرزهای خودمان در نظر داشت. این برای مجموعه ما و تقریبا برای بقیه هم هست، به هر حال چون باید با کشورهایی کار کنیم که برقرای روابط شدنی است. چون هم باید محصول بفرستیم و هم باید پول بگیریم و اینها مواردی هستند که باید اجازه بدهند و تحت کنترل قرار بگیرند که فکر می‌کنم محقق خواهد شد.

این مرجع باید با ترکیبی از تلاش خود ما و پشتیبانی حاکمیتی و یا بخش‌هایی از حاکمیت ایجاد شود و من این را از همه سخت‌تر می‌دانم، چون مطمئن هستم در زمینه قیمت می‌توانیم خیلی لب به لب باشیم و حتی پایین‌تر و در بحث فنی قابل رسیدن و کنترل است. بینید البته مسئله قدمت هم هست. مثلا فکر می‌کنم کمتر از ۳۰ سال از شکل‌گیری مپنا و حدود ۲۰ سال هم از شکل‌گیری اوتی‌سی گذشته، اما آنها ۱۲۰ تا ۱۵۰ سال قدمت دارند و رسیدن به سابقه آنها طول می‌کشد. در واقع، بحث زمان‌بندی را هم داریم و مهم این است که این فاصله را به تدریج کم کنیم وگرنه این فاصله حتما باقی می‌ماند و مهم است که شکاف بزرگتر نشود.

اینکه حتما باید جلو برویم با توجه به وضعیت عمومی که ما داریم یک اجبار و الزام هست و حتما اتفاقی هم خواهد افتاد که این اقتصاد در طولانی‌مدت جواب بدهد. ولی کسی که وارد حوزه هوایی می‌شود، باید درک کند که ۵ تا ۱۰ سال باید مرتبا سرمایه‌گذاری کند و بازگشت سرمایه‌اش بسیار در این وضعیت طول می‌کشد. ولی در بحث تعمیرات آن چیزی که ما از فضا بیشتر می‌فهمیم، به نظر من در این قضیه بحث فرهنگی داریم، یعنی باید اپراتورها و کاربران نهایی را یک بخش حاکمیتی تشویق و ترغیب کند تا این بخش تعمیرات با کلاس متناسب با بخش هوایی راه بیفتد. به نظر من اکثریت کارهایی که در بخش هوایی الان انجام می‌شود، کیفیت آنها نسبت به کارهایی که در بخش زمینی انجام می‌شود، پایین‌تر است.

این بازیگران بزرگ، مپنا و اوتی‌سی، باید این مساله موتور را کمی اساسی، ریشه‌ای و طولانی‌مدت حل کنند. برای این کار هم، به نظر من بخش حاکمیت باید این قضیه را اجرایی کند، وگرنه متاسفانه در بخش خطوط هوایی به آن اندازه‌ای که در صنعت نیرو یا حتی نفت و گاز دارند به سمت داخلی می‌روند، این نگاه وجود ندارد. یعنی اگر زندگی به حالت نرمال برگردد، امکان ندارد اتفاق خاصی بیفتد و از خارج تامین خواهند کرد. پس لذا باید آن تصمیم حاکمیتی و آن تدبیر زود اتفاق بیفتد یا شاید هم این اتفاق در حال افتادن است، ولی سرعت فوق‌العاده بالاتری نیاز داریم و این ناحیه باید با اتمسفر سریع‌تری نسبت به این چیزی که هست شکل بگیرد.

ببینید یک حادثه اتفاق بیفتد، برای این که کل ریشه آن شرکت‌هایی که حتی ممکن است در بورس باشند زده بشود، کافی است. پس لذا موتور جدید نمی‌گویم طراحی جدید، را باید کنار گذاشت. ولی باید روی آنکه ما تعمیر و نگهداری را با قطعه و طراحی مجدد خودمان که متناسب با توانمندی خودمان است انجام دهیم تمرکز کرد. اگر این تمرکز باشد و این فرهنگ خواستن در حاکمیت و در کاربر نهایی تقویت شود، به نظر من ما در افق ۱۴۱۰ می‌توانیم بگوییم یک پلتفرم بسیار قابل‌قبول در تعمیرات و ساخت قطعات برای تعمیرات قطعات مصرفی می‌توانیم داشته باشیم.

اگر این اساس و پایه رایج شود که باز ترکیبی از حاکمیت و بنگاه‌های بزرگ با همدیگر کار کنند و یک سری مجموعه‌های جست و چابک به آنها کمک کنند، این ایده حتما شدنی است، ولی الزامات آن و دوخت و دوز این بخش‌های مصرف‌کننده با همدیگر باید حتما با دقت دیده بشود که هرکدام باید یک پولی این وسط بگذارند، چون بعضی وقت‌ها ممکن است بعضی وزارتخانه‌ها و بعضی از مصرف‌کننده‌ها به اندازه دو کشور از هم دور باشند. مساله دوم خواست حاکمیت است. به نظر من، در وضعیتی هستیم حتی ما اگر در توربوجت بخواهیم ورود کنیم می‌توانیم و آن خواستن و پشتیبانی حاکمیت مهم است. برای مثال، مپنا با یک دید بلندمدت ایجاد شده و حاکمیت خواسته که مپنا ایجاد شود و انسان‌های قدرتمندی هم وارد آن شدند، همینطور برای اوتی‌سی هم به این شکل است. به این ترتیب، حاکمیت خواسته و پشتیبانی کرده و اگر این دو کنار هم باشند، به نظر من در مسائل فنی خیلی کارها یک زمانی آرزو بود، الان دیگر راجع به مسائل فنی‌ در مقایسه با این سازوکارهای مدیریتی کمتر نگرانی هست.

سقف کاری که تعریف کردیم در سطح بازسازی و ساخت ماژول‌ها هست که می‌خواهیم برای آنها از سازمان هواپیمایی کشوری مجوز پارت ۱۴۵و ۲۱ بگیریم. این برنامه‌ای است که من فکر می‌کنم حداقل تا دو سال آینده اوتی‌سی در چارچوب آن کار خواهد کرد. به مجوز پارت ۲۱ برای طراحی، تولید و طراحی برای تعمیر و نگهداری نیاز داریم. ما فرآیند دریافت پارت ۱۴۵ را آغاز کرده‌‏ایم و فکر هم می‌کنم در آینده نزدیک حتما پارت ۱۴۵ را خواهیم گرفت و فرآیند پارت ۲۱ را هم استارت زدیم.

ولی به هر دلیلی در مجموعه مپنا تصمیم بر این گرفته شد تا با ما کار نکنند، یعنی از سمت ما کاملا این قضیه باز بوده و حاضر به تعهد بودیم و آقای دکتر پورفرزانه هم بسیار علاقه‌مند بودند. شاید به دلایلی که مثلا ناشی از حضور در بازار نیروگاهی یا موارد این ‌چنین بوده، در نهایت در بخش مدیریت این مجموعه تصمیم گرفته شد تا با ما کار نکنند و ما هم احترام می‌گذاریم. ما نهایت انعطاف را در زمانبندی و قیمت داشتیم و شاید می‌توانم بگویم هر چقدر که می‌خواستند پول بدهند، ما هم باید همانقدر منابع مالی می‌گذاشتیم، بیشتر از این نمی‌توانیم کاری بکنیم. قراردادها حتی نهایی شد و به مرحله امضا هم رسید ولی در آنجا متوقف شد.

من که حتما مطمئن هستم به خصوص در بخش هوایی نداشته ما خیلی بیشتر از داشته‌های ما است، یعنی داشته‌های ما ۱۰ درصد کل نیاز هم نیست، در اینجا باید خیلی بیشتر و بهتر بتوانیم با هم کار کنیم، ولی متاسفانه ما نتوانستیم و الان دیگر راه ما از هم جدا شده‌است. به خاطر ماهیت کار هوایی که ذاتا خیلی ملی‌تر از کار نیروگاهی یا نفت و گاز و موارد این چنینی است و هم به خاطر نیاز کشور و شاید به خاطر نوع روابطی که مثلا فرض کنید بنده با آقای دکتر پورفرزانه هم دارم، امیدوارم فرصتی برای کار مشترک و یکی‎شدن در این حوزه در آینده ایجاد شود. امیدواریم یک روزی بتوانیم کار کنیم و آن روز هم خیلی دیر نباشد، یعنی از همدیگر آنقدر جدا نباشیم که نشود و هنوز هم اعلام می‌کنیم ما کاملا آماده‌ایم.

برای بازدهی بالای ۷۰ درصد اگر وضعیت بازار تقاضا بهتر باشد، در سال‌های بین ۲۰۲۶ و ۲۰۲۷ باید منتظر اخبار هیجان‌انگیز بود. چون موادی که ۱۳۰۰ درجه را به جای ۱۰۰۰ درجه و با اضافه شدن پوشش تا ۱۸۰۰ درجه را تحمل می‌کنند در ساخت قطعاتی به کار می‏‌روند که تقریبا دو سال دیگر پروتوتایپ آنها تست می‌شود. تنها مسئله دیگر قید زیست‌محیطی است که اگر هیدروژن را بتوانند بسوزانند اوضاع بهتر می‌شود. یعنی در حال حاضر اکثر توربین‌ها را با حدود ۵۰ درصد هیدروژن می‌سوزانند که اگر ظرف سه الی چهار سال هم تحقیق و توسعه انجام شود، به صددرصد هم می‌رسد. پس مسئله اصلی تولید و انتقال هیدروژن است نه سوزاندن آن. به نظر من اگر هیدروژن باشد، تکلیف توربین‌های گاز زمینی در سال‌های ۲۰۴۰ یا ۲۰۵۰ مشخص است.

به نظر من در حوزه توربین گاز، هیدوژن قاتل توربین بادی و خورشیدی خواهد شد که البته این نظر شخصی من است. در سایز کوچک هم به هر حال به نظر من توربین ۱۰ یا ۱۲ مگاوات تا ۷۰ یا ۸۰ مگاوات بر اساس روند تقاضای جهانی احتمال رشد را نشان می‏‌دهد. بخصوص کلاس ۴۰، ۵۰ یا ۶۰ مگاوات که اصلی‌ترین رشد را دارند. درست است که در صنعت نفت و گاز هم ممکن است بنزین مصرف نشود، اما در پتروشیمی و غیره بیشتر خواهد‌ شد. در بخش هوایی به هر حال این رویکرد به موتور الکتریکی هیبریدی یا همان ئی-فن و غیره مطرح می‌شود‌ که باز نظر شخصی من این است اگر بتوانند مسئله سوخت پاک را در آن حل کنند، بعید است قبل از سال ۲۰۴۰ هیچ اتفاق هنجارشکنی رخ دهد. برای تحقق ایده ئی-فن مسئله تولید برق و انتقال آن به داخل پرنده جدی است.

شاید در سایزهای کوچک یک اتفاقاتی بیفتد، اما حداقل در هواپیماهای باریک‌پیکر و پهن‌پیکر من بعید می‌دانم همچنین جایگزینی انجام بشود. تازه اگر انتهای این مسیر ئی-فن باشد، به هر حال حداقل ۱۵ سال زمان لازم است تا قابل‌اطمینان و قابل بهره‌برداری شود. در نهایت باید یک نیروگاه داخل پرنده گنجانده شود که نیروگاه، توربین گاز یا توربوشفت می‌خواهد که آن هم فرآیند خودش را دارد. تولید و انتقال برق داخل یک هواپیما با توجه به مفاهیم قابلیت‌اطمینان، نسبت به طرح‌های موجود، آنقدر مسئله ساده‌ای نیست، مگر اینکه مفهوم طراحی هواپیماها عوض شود. به نظر من هنجارشکنی در هواپیماها وقتی رخ خواهد داد که ما کلاس دیگری از هواپیماها را داشته باشیم.

بر این اساس هنجارشکنی در سامانه‌های پیشران بدون هنجارشکنی در پرنده حامل امکان تحقق ندارد. به نظر من هوانوردی غیرنظامی محتاط هم است. ببینید اگر در بوئینگ و ایرباس یک اتفاق کوچک رخ دهد، شرکت‌های آنها دچار سکته می‌شوند و آنها محافظه‌کارتر از این حرف‌ها هستند. رفتار آنها نشان می‌دهد که مدام دنبال بهبودهای ۵ درصدی هستند که هر یک دهه با یک بهبود ۵ درصدی جلو بروند و فناوری‌ها را در همه جا از جمله موتور آن کم‌کم اعمال کنند. من هر چی نگاه می‌کنم روی این ساختار هواپیماها، هیچ چیزی غیر از اینکه توربوفن‌های موجود را با سوخت پاک یا هیدروژن بسوزانند که بحث آلایندگی آن را حل کنند، چیز دیگری نیست.

تمام چیزی که در دانشگاه‌ها می‌خوانند، اینجا در این شرکت در پیشرفته‌ترین حالتی که ممکن است فرض کنند می‏‌بینند. این واقعیت با تصورشان از وضعیت که آنها را برای خروج از کشور و ادامه تحصیل در اروپا و آمریکا ترغیب می‏‌کند، بسیار متفاوت است. صد البته شکاف از لحاظ فناوری داریم، اما چرخه‏‌های کاری یکسان است. من خیلی خوشحال هستم، چون خیلی آرزو داشتم یک کسب‌وکاری شبیه به جی‌ئی بسازم و متوجه هستیم که حرف‌های توهم‌آمیز نزنم. راجع ‌به چیزی صحبت می‌کنم که بصورت مقیاس‏‌پذیر امکان دستیابی به آن وجود دارد و ما آن کار را در فضای واقعی انجام داده‏‌ایم. اینجا ما واقعا توسعه می‌دهیم و هیچ نقاشی و نمایشی در کار نیست. همانی که هست را انجام می‌دهیم و به جواب می‌رسانیم.

هرکسی اگر بخواهد به خارج از کشور برود، برنامه و قصدش محترم است، همچنان زمانی من هم خودم دنبال این بودم. ولی باید باور کرد که در این زمینه، ما در زمره ۱۰ کشور برتر دنیا هستیم. خیلی مهم است در یکی از ۱۰ محصول پیچیده صنعتی تجاری‌شده دنیا، ما جز ۱۰ کشور اول دنیا هستیم و مطمئن هستم که در طراحی هم اصلا اغراق نیست اگر بگویم جز ۷ یا ۸ کشور اول هستیم. امیدوارم با باور به این قضیه نگاه کنند که امکان استفاده از آموخته‏‌های‌شان در دوران تحصیل در صنعتی با این سطح از فناوری در کشور در کلاسی جهانی وجود دارد. امیدوارم روزی برسد که ما بتوانیم مجددا شاهد بازگشت دانش‌آموزان تیزهوش به رشته‌های ریاضی باشیم. ما در توربوتک بخاطر این موضوع اذیت می‌شویم.

در حیطه مدیران هم، فضای عمومی ناخوشایندی در سطح کلان حاکم شده‌است. یک بخش از آن ناشی از شرایط تحریم است که گریزی از آن نداریم، بخش دیگر این است که به مرور زمان این باورها بهبود پیدا می‌کند. پانزده سال پیش، مجموعه‌ای از کارها توصیه بود و بعد دستورالعمل شد، الان در حال تبدیل شدن به قانون است. این قانون‏‌ها خیلی مهم هستند مثل توصیه به راندن با سرعت مطمئن که البته در سطح اجرا میزان رعایت‌ها فرق می‌کند. ولی در حال حاضر ما مسائل مالی برخلاف تصور زیاد نداریم، نه اینکه پول داریم، مسئله مالی در فضای کشور اگر اراده باشد، قابل مدیریت ‌کردن است، اما بیشترین نگرانی که وجود دارد این است که اتمسفر انجام کارهای بزرگ در کشور کم شده‌است.

این اتمسفر هم مستقل از آن است که چه کسی سرکار باشد، احتیاط بیش از حد زیاد شده و من اینجا از مدیران ارشد خواهش می‌کنم جسارت بیشتری داشته باشند. نمی‌گویم بدون ملاحظه، بدون محاسبه و بدون احتیاط کار بکنند، ولی حجم احتیاط به طرز وحشتناکی بالا رفته‌است و باید این روند اصلاح شود. این اتمسفر، شروع کارهای بزرگ یا به سرانجام رساندن کارهای بزرگ را خیلی محدود کرده‌است. اتمسفر جرات و جرات خیز برداشتن برای انجام کارهای بزرگ کم شده‌است. کاربران نهایی و حتی خود بنگاه‌هایی مثل ما، اگر از فضای احتیاط تا حدودی بیرون بیایند و یک مقدار سیستم‌های نظارتی اجازه بدهند که کار کنند، فوق‌العاده کارهای بزرگ‌تری می‌توان انجام داد.